오티콘의 정신 모델 경영론
그들의 보청기만큼 그들이 일하는 방식으로 유명한 볼륨배지시즌배지

Written by 리스 콜린드  고유주소 시즌2 / Vol.17 브랜드 전략 (2010년 10월 발행)

A기업을 상징하는 몇 가지. ‘80여 년 전통의 기업, 관료주의적 기업 문화, 최근 거대 기업의 진출로 인한 치열한 경쟁 상황.’ B기업을 상징하는 몇 가지. ‘세계 최고인 혁신 기업, 바퀴 달린 책상과 바퀴 달린 개인 사물함, 집무실 없는 CEO와 직급 없는 조직도, 출퇴근 시간과 종이 문서(서류), 벽(파티션)이 없는 사무실.’ A기업과 B기업의 후보군을 상상해 보자. A기업의 후보군은 몇 떠오를지 모르지만, B기업은 구체적인 모습을 상상하기도 쉽지 않다. B기업에서 당신이 일을 한다면, ‘김 과장’ 혹은 ‘김 부장’이 아니라 모든 사람들에게 ‘김00 씨’로 불릴 것이며, 사무실에 당신의 고정석은 없다. 새로운 프로젝트 팀이 오늘 꾸려지면 당신은 책상과 사물함, 그리고 의자를 ‘밀고’ 사무실의 한 공간에 프로젝트 참여자들과 모여서 일을 시작하면 된다. 그런데 이 A기업과 B기업이 같은 기업이라면 어떤가? A는 오티콘이라는 덴마크의 보청기 회사의 1988년 이전의 모습이었다면, B는 1988년 이후의 모습이다. 이들은 어떻게 조직의 DNA 자체를 이렇게 바꿀 수 있었을까?

The interview with 오티콘 전 CEO 라스 콜린드(Lars Kolind), 오티콘 코리아 대표 박진균

 

 

반복되는 브랜드의 역사

한국전쟁 당시 인천상륙작전을 성공시키고, 1, 2차 세계대전에서도 많은 승리를 이끈 맥아더 장군의 서재는 역사서로 빼곡했다고 한다. 콜럼비아 대학은 역사에 깊은 관심을 가진 그에게 세계사학 교수직을 제안하기도 했다. 그와 관련된 유명한 일화 중 하나는 모두가 하나같이 히틀러가 승리할 것이라고 예상한 독일의 러시아 공격을 두고 그만이 실패할 것이라고 예언한 일이다.

 

“과거 나폴레옹은 러시아를 공격하는 실수를 저질렀다. 나폴레옹과 마찬가지로 히틀러도 무참한 패배를 안게 될 것이다. 러시아는 절대로 항복하지 않는다. 그들은 무한정의 병력을 보유하고 있고, 필요할 경우 시베리아로 1마일씩 후퇴할 수도 있다. 또한 2개월 후면 비가 내리기 시작하고 다시 한 달이 지나면 러시아의 겨울이 닥칠 것이다. 러시아인을 제외하고는 독일인뿐만 아니라 세계의 어느 나라 국민들도 러시아의 매서운 겨울을 버틸 수 없다.” 이것이 맥아더가 말한 독일이 패하게 될 이유였고, 예상은 적중했다. 덧붙여 그는 “역사는 매우 중요하며 역사 속에 모든 해답이 있지만 히틀러는 역사를 공부하지 않았거나 역사를 믿지 않는 실수를 범했다”고 말했다. 그는 역사 속에서 성공의 패턴을 분석하고 자기 것으로 만드는 전략가였던 것이다.
우리가 브랜드 케이스를 연구하는 이유 역시 이것이다. 브랜드의 역사는 반복되는 부분이 있기 때문이다. 바이런이 ‘미래에 대한 최선의 예언자는 과거’라고 했듯이 과거 브랜드들의 성공담과 실패담은 맥아더와 같은 지략을 펼 수 있는 기초 자료가 될 것이다. 단, 맥아더가 히틀러의 패배를 확신한 것은 러시아인들의 기질과 지리적 특성을 파악한 뒤였다. 따라서 단지 결과의 패턴만 살필 것이 아니라 수면 아래에 있어서 드러나지 않은 내부의 정치적인 요인에서부터 시장 및 경쟁 환경 등의 대내외적 환경 요인까지도 동시에 고려해야 한다.

 

 

 

 

모든 브랜드가 겪는 피할 수 없는 패턴 중 하나는 언젠가는 시장 도입기-성장기-성숙기를 거쳐, 쇠퇴기를 겪는다는 사실이다. 그 이유는 기업 자체의 매너리즘일 수도 있고, 시장 환경의 변화일 수도 있고, 강력한 경쟁자의 출현 때문일 수도 있다. 이러한 첫 번째 사이클을 겪은 후 사라지는 기업이 대다수인가 하면, 두 번째 사이클(second cycle)을 다시 걷는 브랜드도 있다. 120년 역사의 필립스는 1990년대 말에 닥친 경영 위기에서 지나치게 다각화된 사업을 모두 정리하고, 몇 가지 사업에만 집중하는 선택을 함으로써 제2의 성장을 하고 있다. 또한 지금은 미국 젊은이들 사이에서 핫(hot)한 패션 브랜드로 통하는 아베크롬비앤피치는 아웃도어 스포츠 전문점으로 출발했다. 1970년대 사냥으로 인해 동물들이 멸종 위기에 처하면서 사업 위기를 겪은 아베크롬비앤피치는 1977년 파산신청을 하기에 이르렀으나 의류에 집중하여 사업을 재편하면서 다시 세컨드 사이클을 걷게 되었다. 애플 역시 스티브 잡스가 떠난 후 위기를 겪자 다시 스티브 잡스를 영입, 혁신을 거듭함으로써 제2의 전성기를 누리고 있다.

 

이렇게 많은 기업들이 사업을 접느냐 마느냐 하는 위기를 맞지만, 그 극복 방법은 각기 다르다. 품질 혁신을 통한 가격 경쟁력으로 재기할 수도 있고, 시장에서 독특한 인식을 만드는 포지셔닝 전략으로 이겨낼 수도 있으며, 비고객을 고객으로 만들거나 아직 아무도 점령하지 않은 틈새시장을 공략하는 시장 창조 전략으로 회생할 수있다. 또한 브랜드 가치를 높여서 시장에서 승리하고 싶다면 이미 잘 구축된 브랜드를 인수 합병할 수도 있고, 하나의 브랜드를 공들여 구축한 후 레버리지 효과를 활용하여 서브 브랜드를 런칭할 수도 있다.
여기 소개하는 오티콘은 세컨드 사이클 전략을 기업 내부에서 찾았다. 시장에 재포지셔닝을 하거나, 경쟁자를 물리치기 위한 신제품 개발에 역량을 쏟기보다는 스스로 변화하기, 즉 자기 혁신을 전략으로 삼은 것이다. 조직원 한 명 한 명이 근본적으로 바뀌는 것, 모든 구성원이 DNA를 바꾸는 것은 기업 문화를 바꾸는 작업이 되었다. 당시의 오티콘은 80년 동안 퇴적된 전통적인 기업 문화를 가지고 있었으며, 수천 명의 직원이 같은 생각으로 일하고 있었다. 이들은 어떻게 그들의 근본부터 바꿀 수 있었을까?

 

 

라스 콜린드가 오티콘을 귀머거리로 판단한 이유는
조직을 지배하는 '나쁜 정신 모델' 때문이었다.

 

 

귀머거리가 된 보청기 회사

“지멘스와 필립스라는 거인의 시장 지배 속에서 영원히 잠들고 마는 것은 아닐까?”
오티콘의 세컨드 사이클을 지휘한 신임 CEO 라스 콜린드가 오티콘에 와서 첫 업무를 본 후, 한숨 섞여 내뱉은 한마디가 이것이었다. 1987년 5,200만 달러 매출에 700만 달러의 적자를 기록한 오티콘이 택한 위기 극복 방안은 새로운 리더를 임명하는 것이었다. 그러나 이 리더는 자기 혼자서 무언가를 할 수 없음을 느끼고, 오티콘에 속한 모든 사람을 바꾸기로 했다. 그리고 그 변화가 ‘완전히’ 다른 것이 아니라면 달라질 것이 없음을 느낀다. 현금 유동성이 극도로 악화된 상황에서도 그가 판단하기에 직원들의 사기는 높았기 때문이다. 오티콘 사람들은 이 침체기는 늘 그래 왔듯이 곧 지나갈 것이라고 말하며, 신임 CEO를 위한 파티 준비에만 바빴다. 라스 콜린드는 고객들의 청력을 관리하는 오티콘이 ‘귀머거리’가 되었다고 판단했고, 스스로 ‘미친 사람’이 되기로 결심한다. 라스 콜린드가 오티콘을 귀머거리로 판단한 이유는 조직을 지배하는 ‘나쁜 정신 모델’ 때문이었다.
정신 모델(mental model)이란 조직의 사고방식과 일하는 방식에 관한 것이다. 주변에서 발생하는 현상들을 이해하는 인식체계인 이것은 사람들의 생각과 행동방식을 지배한다. 조직은 성공과 실패를 기억하는 경향이 있는데, 특히 성공을 경험한 조직은 성공의 정신 모델을 답습하는 경향이 있다. 당시의 오티콘은 세계 최고의 기업이라는 생각이 팽배하여 거만한 정신 모델과 함께 고객을 선택권이 없는 환자로 보는 경향이 있었다. 오티콘은 세계 어느 나라보다 복지 관련 산업이 발달한 북유럽의 덴마크 기업이었기에 주로 보청기를 만들어서 국가 기관에 납품하기도 했고, 선도 업체로서 세계 진출도 용이했기에 비교적 쉽게 성장해 온 것이다. 이러한 과거의 정신 모델은 오티콘의 앞길을 가로막는 훼방꾼이었다.

 

 

조직의 기억, 정신 모델을 관리하라

아인슈타인도 말했듯, 결과를 바꾸기 위해서는 과정을 바꾸어야 한다. 라스 콜린드는 이 나쁜 정신 모델을 바꾸기 위해 급격한 변화를 시도한다. 변화 관리 전문가들은 조직에 새로운 문화를 이식하기 위해서는 가시적인 행동을 신속하게 취하라고 말한다. 이때 리더는 실질적인 행동과 상징적인 행동을 병행해야 한다. 짐 콜린스는 《위대한 기업을 위한 경영 전략》에서 리더가 취하는 상징적 행동의 장점에 대하여 이렇게 말한다.
“세세한 부분을 제대로 처리하려면 편집증 환자처럼 매달려야 한다. 그러나 재차 강조하거니와 모든 세부사항에 대해서가 아니라 특정한 부분에 대해 상징적인 행동을 취함으로써 그룹 전체의 가치를 구축해야 한다. 상징적인 행동은 직접 본보기를 보여 줌으로써 영원히 잊지 못할 인상을 남긴다. 엄격하게 관리하지 않아도 직원 스스로 핵심 경영 철학에 따라 행동하게 되는 것이다.”
디즈니가 회사에 대한 자부심과 주인의식을 고취시키기 위해 서로를 배우(Cast Member)라고 부르고, 업무 수행을 ‘일하다’가 아니라 ‘공연하다’로 부르게 한 것이나, IBM의 토머스 왓슨 주니어가 아버지에게 회사를 물려받은 후 ‘터놓고 이야기하기 제도(Open Door Policy)’를 고집한 것도 이에 해당한다. 토머스 왓슨 주니어는 회사를 물려받은 후, 아버지가 직원들이 자신의 방에 직접 찾아와 불만을 토로하게 한 것의 중요성을 알고 기업 규모가 상당히 커진 이후에 유능한 관리자를 비서로 뽑아 ‘최고 경영자에게 직접 불만을 토로할 수 있다’는 소문을 퍼뜨리게 해 누구도 개인 면담이 가능하다는 것을 상징적 행동으로 알게 했다.

 

 

80년 된 조직이 체질 자체를 바꾸는 것이 상상이 되는가.
그러나 오티콘이 80년 된 조직의 정신 모델(DNA,기업문화)을
바꿀 수 있었던 이유는 하나의 생존 전략이기 때문이다.

 

 

라스 콜린드 역시 이 변화를 ‘영원히 잊지 못할 인상’으로 남기기 위해 급진적인 상징적 행동을 취한다. 우선 사옥을 코펜하겐 외곽 지대의 빈 공장으로 옮긴다. 이는 현금흐름을 원활하게 하려는 목적도 있지만, 직원들에게 우리는 완전한 변화를 시작한다는 잠재의식적 제안이기도 했다. 또한 완전한 혁신 기업으로 거듭나기 위해 ‘종이 없는 사무실’을 지향하겠다고 공표하고 건물 4층에 종이 분쇄기를 설치해 사무실의 모든 종이들이 분쇄되어 지하로 떨어지는 퍼포먼스를 연출했다. 모두 기존의 정신 모델을 바꾸기 위한 행동이었다.
하지만  80년 된 조직이 체질 자체를 바꾸는 것이 상상이 되는가. 지금 당신이 일하고 있는 조직의 역사가 10년만 되었더라도 이미 체질화된 문화가 있을 것이고, 그것을 바꾸려고 한다면 해결 불가능해 보이는 문제들이 먼저 떠오를 것이다. 그러나 오티콘이 80년 된 조직의 정신 모델(DNA, 기업 문화)을 바꿀 수 있었던 이유는 하나의 생존 전략이기도 했기 때문이다. 그들이 바뀌지 않으면 그간 누려 오던 시장 선도자의 이점을 모두 빼앗기고 시장에서 퇴출될 수도 있는 위기 상황이었던 것이다.

 

 

 오티콘의 브랜드 라이프 사이클
탄생 : 1904년 덴마크의 사업가 한스 디만트가 아내의 청력을 되살리기 위해 설립.
성장 : 그의 아들 윌리엄 디만트가 이어받아 기업 규모를 키워 수십 년 동안 생산량의 90%를 세계로 수출하며 세계 보청기 시장을 선도함.
위기 : 1980년대 중반 지멘스가 보청기 시장에 뛰어들면서 심각한 위기에 빠짐. 당시 지멘스는 오티콘의 연간 매출보다 더 많은 자금을 보청기 관련 기술의 연구 개발에 투자한 반면, 오티콘은 기존의 방식을 계속 고수하면서 시장 점유율이 절반으로 떨어졌고 파산 직전에 내몰림.
회생 : 위기에 CEO 자리에 앉게 된 라스 콜린드가 조직 혁신을 통해 오티콘을 회생시킨 결과 2006년 덴마크에서 가장 혁신적인 기업으로 선정되었고, 시장 점유율과 기술적 우위에서도 다시 지멘스와 1, 2위를 다투게 됨. 

 

 

코기타테 인코그니타 프로젝트

 

리더의 상징적 행동으로 변화에 대한 의지를 확인한 오티콘의 직원들은 점차 변화하지 않으면 모두가 죽는다는 현실을 인식하기 시작한다. 이 공감대가 확산될수록 관리자들의 저항이나 반발도 서서히 사라졌다. 만약 라스 콜린드가 상황이 좀 나은 1980년대에 부임했다면 그의 이 프로젝트는 기존의 관료주의적 문화를 넘지 못하고 실패했을지도 모른다. 그만큼 오래된 조직 문화를 바꾸는 전략은 거의 불가능에 가까울 정도로 어려운 일이지만, 기업이 처한 상황이 급박했기 때문에 이 변화 프로젝트는 과감할 수 있었고, 결과도 그만큼 놀라울 수 있었다.

그렇다면 이제 본격적으로 오티콘이 자신의 오래된 DNA를 바꾸기 위해 실행한 구체적 실천들을 살펴보자. 오티콘이 정신 모델을 바꾸기 위해 진행한 프로젝트는 ‘코기타테 인코그니타(Cogitate Incognita)’ 즉, 라틴어로 ‘생각할 수 없는 것을 생각하라’로 정리된다. 아래 표에 정리된 것처럼 오티콘은 내부적으로 바꿀 수 있는 거의 모든 것을 바꿨고, 모든 것은 나쁜 정신 모델을 새로운 정신 모델로 바꾸는 데 목표를 두었다.

이 급격한 변화는 생각지도 못한 엄청난 성과(1991년부터 그가 떠난 1998년까지, 연간 매출이 9,350만 달러에서 3억 1,600만 달러로 증가. 매년 평균 19% 증가)를 가져왔다. 하지만 잊지 말아야 할 것은 (이제는 표 하나로 정리될 수 있는) 이러한 변화는 엄청난 갈등 상황을 겪은 후에야 완성되었다는 사실이다. 라스 콜린드는 리더들은 이런 변혁의 시기에 노동조합의 반대와 일부 직원들의 아첨을 예상해야 하고, 중간 관리자들의 저항에 대비해야 한다고 말한다. 혼란을 뚫고 나갈 용기가 필요하다는 것을 알아야 한다는 것이다.
오티콘의 변화를 처음부터 끝까지 살펴볼 수 없기도 했고, 문서화된 자료와 당시 경영자의 말을 토대로 정리하긴 했어도, 당시 경영자뿐 아니라 직원들의 갈등이 만만치 않았음은 예상할 수 있다. 미래 경영자로 꼽히는 그가 진두지휘한 오티콘의 변화의 시기에 실제로 10% 인력이 회사를 그만두어야 했으며, 파산에서 벗어나기까지 취임 후 일정 기간 동안 그의 사인 없이는 어떤 지출이나 금전적 약속, 송장에 대한 대금도 지불할 수 없었을 만큼 리더로서 그는 다소 독재적인 모습도 있었다.

 

 

MEMORANDUM
코기타테 인코그니타 프로젝트의 내용

 

 

브랜드 전략은 희생이다

오티콘의 경우 모두 바꾸었지만 한 가지 안 바꾼 것이 있다면, 인본주의(People First)라는 브랜드 철학이다. 그들의 존재 목적이자, (비록 중간에 잠시 그 목적 의식이 흐려지기는 했지만) 80년 동안 고수해 온 이 철학은 오티콘의 정신 모델을 수정하는 데 펜스 역할을 했다. 모든 것을 바꾸더라도 그것은 어디까지나 인간 중심의 변화였다. 그들이 말하는 인본주의의 중심은 고객이다. 따라서 고객이 원하는 최고의 삶을 살 수 있도록 돕는 것, 그들이 더 자연스럽게 대화하고 더 자신있게 사회 활동에 참여할 수 있도록 하는 것이 ‘인본주의’ 철학이다. 오티콘 코리아의 박진균 대표는 “만약 인터브랜드와 같은 기관에서 ‘철학으로 움직이는 브랜드 100’을 선정한다면 오티콘은 상위 5위 안에 들 것이다”라고 말할 만큼 브랜드 철학에 대한 자부심은 높다.

 

 

오티콘의 경우 모두 바꾸었지만 한 가지 안 바꾼 것이 있다면,
인본주의라는 브랜드 철학이다.

 

 

오티콘이 말하는 ‘인본주의’란 무엇인가? 이것은 어떤 브랜드라도 말할 수 있는 철학 아닌가.
박진균(이하 ‘박’) 의미를 먼저 이야기하자면 이렇다. 난청인들은 더 이상 잘 듣기 위해 보청기를 사용하지 않는다. 그들이 필요로 하는 것은 청각이 아니라 더 나은 삶이다. 많은 브랜드가 인본주의적인 가치를 철학으로 내걸고 있지만, 오티콘이 말하는 인본주의는 시작이 다르다. 기업을 영위하면서 좋은 이미지를 갖기 위하여 인본주의라는 용어를 부가된 가치로 사용하는 것이 아니라, 기업 설립 목적 자체가 인본주의를 실현하는 데 있다는 것이다. 실제로 오티콘은 창립자가 “사랑한다”고 말해도 아내가 듣지 못하자 보청기 사업을 해야겠다고 생각해서 설립되었다.

 

오티콘이 철학으로 움직이는 회사라는 것에 대한 근거는 무엇인가?
지금까지의 오티콘 계열사나 경영자들의 마인드를 보면 알 수 있다. 기술 연구소가 그렇다. 보통 기업은 연구소가 필요해서 연구소를 만들면 회사 내나 회사 바로 옆에 위치시켜 놓고 관리할 것이다. 그러나 오티콘은 더 나은 보청기, 고객들의 귀가 아니라 생활을 개선하는 보청기를 만들어야 하기 때문에, 연구소를 코펜하겐 본사에서 굉장히 멀리 떨어뜨려 놓았다. 결재권과 같은 독립적인 권한을 주기 위함이다. 심리 청각학을 연구한 것도 우리가 최초다. 고객이 더 나은 삶을 살기 위해서는 귀가 아닌 뇌를 연구해야 한다고 보았기 때문이다.
또한 철학을 지키기 위해서 수익을 포기하는 기업은 많지 않을 것이다. 오티콘이 인본주의를 실현하기 위해서 가장 중요시 여기는 것은 제품의 질이다. 따라서 원가를 줄이기 위해 개발도상국이나 제3세계에 공장을 짓지 않는다. 원가를 줄여서 고객에게 가격 만족도는 줄 수 있을지 몰라도, 그럴 경우 제품 자체에 대한 컨트롤이 어렵기 때문에 진정한 삶의 만족은 주기 어렵다고 본다.
제품에 있어서도 소위 돈이 되는 시장보다 우리가 중요하다고 생각하는 시장에 투자한다. 청각장애에도 후천적인 노인성 난청이 있고, 선천적인 장애성 난청이 있다. 비율로 보면 당연히 노인성 난청이 많다. 노인성 난청 시장이 더 크다는 것이다. 그러나 오티콘의 경우 난청 아동을 위한 투자를 더 많이 한다. 1980년대까지만 해도 먼저 시작한 만큼 난청 아이들을 위한 보청기로는 세계 최고의 보청기였다.

 

 

 

 

기업은 매출을 높여서 성장하고 싶은 것이 본성인데, 수익을 포기한다는 것이 완전히 이해되지는 않는다.
맞다. 하지만 이것이 우리의 본성이다. 왜냐하면 철학을 매출보다 우위에 두었을 때 우리가 성장한다는 것을 여러 번의 경험으로 알게 되었기 때문이다. 우리의 목표는 당장의 성장이 아니다. 200년, 300년 인본주의를 추구하는 청력 관리 브랜드가 되는 것이다. 우리의 철학이 우리를 지켜 줄 것이라는 확신이 있다.

 

오티콘의 전략은 철학이라고 표현할 수도 있는 것인가?
똑같다. 우리에게 인본주의는 철학이자 전략이다. 동전의 앞뒷면과 같다. 다만 철학이라는 것이 형이상학적인 것이라 표현하기 힘들 뿐이다. 시장 전략이나 영업 방법이나 모두 철학을 표현하는 것이다. 오티콘이 한국지사를 연 이유도 유통만을 하는 디스트리뷰터distributor 체제에서는 오티콘다운 영업을 할 수 없기 때문이다. 디스트리뷰터들은 그들의 성과를 보여 줄 수 있는 유일한 것이 매출이다. 따라서 영업이익을 올리기 위한 영업을 하게 된다. 본사가 디스트리뷰터들에게 그렇게 하지 말라고 할 권리는 없다. 하지만 우리는 우리의 철학을 담은 제품을 우리답게 전달하려고 한다. 술이나 골프 접대는 오티콘답지 않다. 차라리 오페라 티켓을 선물하거나 고객사와 함께 피크닉을 간다.

 

 

 

 

오티콘의 경우 난청 아동을 위한 투자를 더 많이 한다.
1980년대까지만해도 먼저 시작할만큼
난청 아이들을 위한 보청기로는 세계 최고의 보청기였다.

 

 

당신들의 전략은 경쟁사가 모방하기 힘든 전략이라고 생각하나?
사실 많은 기업들, 특히 기술력과 자본력을 가진 기업들이 보청기 시장의 가능성을 보고 들어온다. 그렇지만 우리는 크게 걱정하지 않는다. 그 회사를 무시해서가 아니라 경험상 보청기를 만들겠다는 생각으로 회사를 설립했다가 무너지는 회사를 수없이 많이 봤기 때문이다. 희생이 없는 투자는 이 업계에서는 존재하기 어렵다. 오티콘은 연간 1,000억 원이 넘는 비용을 연구에 투자한다. 그리고 새로운 제품 개발을 위해서 엄청난 투자를 하더라도, 그것이 시장에서 실패하는 것을 두려워하지 않고 다시 투자한다. 그래서 비즈니스를 목적으로 이 시장에 들어오는 기업들은 희생할 생각이 없기 때문에 존재하기도 어려울 것이고, 우리는 그들이 두렵지않은 것이다. 우리의 전략 뒤에 숨은 단어는 ‘희생’이다.

 

박 대표는 이 ‘희생’이 재무적인 측면뿐만 아니라 조직 구성원들의 희생도 포함한다고 말한다. 오티콘의 직원들은 주말에 농아인들과 축구 시합에 참여하거나 그들과 저녁을 먹고 볼링을 치기 위해 개인 시간을 희생하기도 한다. 하지만 박 대표는 이것이 오티콘 사람들의 삶 속에서 자연스러워지면 희생이라고 생각하지 않더라고 말한다. 이런 삶을 희생으로 받아들이지 않고 자연스럽게 자신의 삶이라고 여기기까지, 즉 오티콘의 브랜드 철학을 완전히 이해하는 데는 신입사원이라면 2~3년 걸린다고 한다.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

철학 빼고 다 바꿔라

박 대표는 오티콘이 철학으로 무장할 수 있는 또 하나의 이유를 말해 준다. 그것은 ‘인본주의를 지키겠다’는 정신적인 차원의 문제를 넘어서 기업 형태와 관련된 구조적 문제였다. 오티콘이 100년 동안 ‘인본주의’라는 철학을 유지하는 데는 여전히 개인 소유의 비상장 기업이라는 구조적 이유도 한몫한다. 오티콘의 대주주는 ‘오티콘 재단’이라는 사회봉사법인이다. 창립자의 아들이자 제2대 CEO인 윌리엄 디만트는 그의 아버지가 원한 대로 회사의 성장을 위해 자기 지분의 57%를 재단에 넘기고, 배당금으로 사회 공헌을 하도록 했다. 이렇게 오티콘의 ‘정신 모델 바꾸기’는 절대로 바꾸지 않는 철학과 그것을 지지하는 구조적 시스템이 있었기에 체계 없어 보이는 조직 문화 속에서도 오티콘다움을 유지하는 것이며, 그것은 오히려 ‘관리된 카오스’라고 불리고 있다.

이들이 철학을 근간으로 움직이는 회사라는 것은 브랜드 확장의 방향을 봐도 그렇다. 오티콘은 윌리엄디만트라는 그룹에 속한 브랜드다. 그런데 이 그룹에 속한 회사들을 보면, 특히 라스 콜린드가 취임한 이후에 인수한 기업들을 살펴보면, 청각진단장비 회사인 인터어쿠스틱스(Interacoustics), 청각 보조장치 회사인 (Phonicear) 등 모두가 난청인들의 문제 해결을 위한 회사들임을 알 수 있다. 이들이 기업의 규모 키우기가 아니라 철학 키우기를 하고 있음을 엿볼 수 있는 대목이다.

 

 

 

 

돌아보면 코기타테 인코그니타 프로젝트는 단순한 체질개선 프로젝트가 아니라, 결국 인본주의를 향하고 있었다. 따라서 난청인들의 삶을 혁신적으로 개선할 혁신적인 제품을 만들기 위해서는 그것을 만드는 우리 역시 완전히 창의적이어야 한다고 생각했기 때문에 인간의 창의성을 가장 높일 수 있는 혁신적인 조직으로 재구성한 것이다. 그 결과 오티콘은 스타키, 지멘스, 와이덱스, 포낙, 리사운드와 같은 쟁쟁한 경쟁사들이 가지고 있지 않은 정신 모델을 갖게 되었다. 이러한 정신 모델을 갖지 못했다면 단순한 소리(sound)가 아닌 인간의 목소리(voice)만을 인식하여 난청인들에게 들려주는 보이스 파인더(voice finder) 기술을 세계 최초로 발명할 수 없었을 것이다.

오티콘은 1980년대 말, 생존의 위기에 대한 탈출구를 인수합병이나 대대적인 구조조정에서 찾지 않고 기업 DNA(정신 모델)를 바꾸는 데서 찾았다. 그 결과 오티콘은 성과 면에서도 탁월한 성장을 이루고, 시장에서 프론티어라는 입지를 굳혔으며, 엄청나게 성장할 실버 산업을 염두에 두고 들어오는 거대 기업들과의 싸움에서도 독보적인 위치를 차지하고 있다. 또한 이례적인 혁신 조직의 완성은 세계 경영대학원의 케이스 스터디의 대상이 되고 있다. 이들의 변화를‘조직 혁신 전략’이나 ‘리바이탈라이제이션(revitalization) 전략’이라는 멋진 말로 포장하기에는 당시의 치열함과 고통을 모두 설명할 수 없을 것이다. 그렇다면 이 혁신 전략의 핵심은 무엇이었을까? 이 질문에 대한 답을 라스 콜린드에게 직접 들어 보았다.

 

 

오티콘의 구원투수, 라스 콜린드 “결국 사람이 전부였다”
The interview with 라스 콜린드(Lars Kolind)
 
 
코기타테 인코그니타 프로젝트를 완수하고 오티콘에 온 지 10년 후 새로운 리더에게 자리를 내주고 떠난 라스 콜린드는 이제 와서 정리하건대, 오티콘의 세컨드 사이클 전략의 중심은 결국 ‘사람’ 때문이었다고 전했다. 수학자이자 경영학자이며, 덴마크에서 세 번째로 큰 컨설팅 회사를 설립했고, 리더로서의 모든 것은 보이스카우트 경험에서 배웠다고 말하는 특이한 이력의 리더. 그가 들려준 변화를 원하는 경영자들을 위한 조언에서 브랜드를 바라보는 그의 기본적인 시각을 읽을 수 있을 것이다.
 
 
당신은 입이 아프게 말했을지 모르지만, 우리는 당신과 이야기하게 된 이상 오티콘 이야기를 빼 놓을 수 없다. 당신이 오티콘에 처음 갔을 때 만든 ‘생각할 수 없는 것을 생각하라(Cogitate Incognita)’는 슬로건은 이미 존재하던 인본주의(People First)라는 기업 철학과 함께 오티콘의 정신 모델이 된 것 같다. 왜 이런 정신 기준을 만들었으며, 그 효과는 무엇이었다고 보나?
오티콘이 다시 태어나기 전에, 모든 보청기 제조업자들은 제품에만 집중하고 있었다. 그런데 오티콘은 제품 자체보다 사람에 집중하도록 이 산업을 바꿨다. 다른 사업자들에게 고객은 ‘하나의 귀’였다. 그래서 잘 들리게 하는 것에 집중했다. 그러나 오티콘에게 고객은 ‘인간’이었기 때문에 그들의 삶을 고민했다. 이렇게 변화하던 초기에는 경쟁자들은 우리더러 바보라고 했다. 그러나 2년 쯤 지난 후에는 모든 경쟁사들이 우리를 모방하기 시작했다. 더 정확하게 말하자면 그들은 비슷한 슬로건들을 내걸거나 우리의 광고를 따라 함으로써 우리를 카피하려고 애썼다. 그러나 그들이 따라 하지 못한 게 있었다. 결코 그들의 사고방식은 바꾸지 못한 것이다. 그들은 제조업자로 남았다. 그들은 ‘생각할 수 없는 것’은 생각해 내지 못했기 때문이다.
 
오티콘이 시장에서 경쟁자들에게 위협적인 이유는 무엇이라고 생각하나?
내가 오티콘의 현재 시장 전략을 말하기는 어렵다. 그러나 내가 오티콘에 있을 때는 다양한 요소들이 결합되어 경쟁력을 만들고 있었다. A) 제품의 기능보다는 가치에 집중했다. B) 우리가 해온 모든 것은 응집되어 있었다. C) 기술뿐만 아니라 사업적인 모든 요소에서 더 빠르고 고차원적인 수준의 혁신을 했다. D) 내부적으로 산업 전반에 대한 고도의 지식을 공유했고 E) 공유된 주인의식을 통한 직원들의 몰입도가 있었다. 정리해서 생각해 보면, 오티콘의 핵심 역량은 ‘경청-협력-공유-실행’이라고 할 수 있다. 즉 사람들이 일하는 방식과 그 사람들이 협력하는 방법에 있다. 거대 경쟁자에 비해 오티콘의 기술력이 월등하게 뛰어나지는 않다. 그러나 우리는 남들보다 더 창의적이고 고객 중심적인 제품을 만들 수 있는 문화를 가지고 있다. 주요 경쟁사들은 이런 기업 문화를 만드는 일에 항상 어려워했다. 결국은 사람이 전부였던 것이다.
 
당신은 오티콘에 많은 것을 남겼는데 오티콘에서 당신이 배운 것은 무엇인가?
나는 오티콘에서 너무나 많은 것을 배웠고, 상당 부분을 《세컨드 사이클》을 통해서 정리했다. 그 중 꼭 말하고 싶은 것은 오늘날 기업의 관리자들이 ‘기본 업무’라고 생각하는 것들의 상당수는 꽤 어리석은 행동이라는 것을 깨달았다는 점이다. (직원을 통제하고, 감시하는 등의) 그것들은 아마 20~50년 전에야 적절하고 의미 있는 행동일 것이다. 그러나 오늘날의 시장은 새로운 사고방식을 요구한다. 나는 오티콘을 통해서 비즈니스를 하기 위한 완전히 새로운 사고방식을 갖게 되었다. 그리고 그 사고방식을 더 많은 사람들과 공유하기 위해 헌신해 오고 있다.
 
당신의 저서 《세컨드 사이클》을 보았다. 당신 말대로 기업들은 성장기 이후에 침체기와 쇠퇴기를 겪으면서 시장에서 사라지는가 하면 다시 성장하는 세컨드 사이클을 걷기도 한다. 유럽과 달리 한국 기업의 역사는 짧다. 100년 된 기업은 손에 꼽히며 대기업도 50년을 넘은 기업이 많지 않다. 이들도 세컨드 사이클을 준비해야 할텐데 이들에게 조언을 한다면 무엇인가?
젊고 민첩한 기업들이라 하더라도 보통 10년에서 20년이면 관료화되고 현실에 안주하게 된다. 내 생각에 분명 한국의 상당수 기업들도 짧은 역사에도 불구하고 조직의 관료주의 때문에 괴로워하고 있을 것이다. 그들은 단지 제품을 파는 것이 아니라 고객들에게 유익한 차별화를 만드는 비즈니스를 하는 데로 초점을 옮겨야 할 필요가 있다. 누군가가 지난 100년 동안 한국의 경영에 대해 1,000페이지 분량의 책을 쓴다면, 당신은 그 책에 기록될 만큼 가치 있는 일을 했는가? 동료들과 똑같은 경영대학원을 다녔고, 똑같은 회의에 참석했으며, 똑같은 책을 읽고 있나? 그렇다면 당신이 전혀 다른 것을 창조해 내지 못하는 것은 당연하다. 이제는 사업의 모든 측면에 의미가 스며들어야 한다. 당신의 기업이나 조직이 사라진다면, 사회가 얼마나 아쉬워할까를 생각해 보라.
 
 

 
당신의 이력 중에 ‘수학자이자 경영자’라는 것이 눈길을 끈다. 당신이 수학자였기 때문에 기업의 혁신을 이루는 데 유리한 점이 있었나?
수학자로서 나는 어떤 종류의 복잡한 체계도 분석할 수 있도록 훈련되어 있다. 그러나 그것이 내가 가지고 있는 자질 중 가장 중요한 부분은 아니다. 더 중요한 자질, 즉 사람들을 리드하는 능력은 사실 보이스카우트 활동을 통해 단련되었다. 다른 사람과 함께 일하고 그들과 책임감을 나눠 갖는 훈련 말이다. 나에게 리더란 매니저와 매우 다른 것으로 여겨진다. 매니저는 분석하고, 계획하고, 통제한다. 그러나 리더는 멋진 팀을 창조해 낸다. 리더는 그들을 위해 다른 사람이 일하게 하지 않는다. 대신 그들이 그 팀을 위해서 일한다.
 
우리가 말하는 브랜드 전략은 브랜드의 철학을 전략화해서, 그 철학을 기준으로 브랜드가 하지 말아야 할 것을 하지 않는 것. 단기적 매출의 관점이 아니라 장기적으로 브랜드의 가치를 높이는 의사결정을 하는 것이다. 어떻게 생각하나?
나는 어떤 기업이 ‘목적’ 없이 경영을 한다는 것이 잘 상상이 되지 않는다. 아니, 그럴 수 없다. 다시 말해 사회에 긍정적인 공헌을 만들어 내지 않는 사업은 있을 수 없다고 생각한다. 돈을 버는 것은 결코 비즈니스의 목적이 될 수 없다. ‘목적’이란 고객과 사회에 어떤 가치 있는 것을 하는 것이다. 먼저 당신은 정말 중요하고 실제로 유용한 것을 해야 한다. 그러면 매출이 따라올 것이고 결국 당신은 돈을 벌게 된다. 수익이란 올바른 일을 하고 그것을 잘했을 때 얻어지는 것이지 결코 그 자체가 목적이 아니다.
 
당신은 무엇을 기준으로 ‘좋은 브랜드’와‘좋지 않은 브랜드’를 판단하나?
나는 좋은 브랜드는 뚜렷하고 강한 본질적 메시지를 전달한다고 생각한다. 펌프 사업을 예로 들면, 그런포스Grundfos는 세계적으로 가장 강력한 브랜드다. 그들은 펌프를 팔지 않는다. 인류에 지구의 생명인 깨끗한 물을 제공한다. 그들은 효율성과 신뢰성, 그리고 지속가능성에 대한 독특한 메시지를 던진다. 그 산업에 속한 모든 사람들은 그런포스가 그들의 문제를 해결하기 위한 ‘최고의 가능한 장기적인 해결책’이라는 것을 안다. 얼마든지 더 싼 제품들이 많지만 장기적으로는 그런포스가 항상 승리한다.
 
우리는 브랜드를 연구하는 사람들이다. 비즈니스에 대한 명확한 기준을 가지고 있는 당신의 ‘브랜드 전략’에 대한 정의가 궁금해진다.
나에게 브랜드 전략이란 비즈니스의 본질을 발견하는 능력이다. 즉 비즈니스가 고객과 사회를 위해서 어떤 종류의 가치를 더하고 있는지에 관한 것이다. 브랜드의 본질은 그 브랜드가 가장 위태롭고 어려운 상황에서 어떻게 비즈니스를 했느냐에 대한 이야기를 통해서 가장 잘 표현된다고 생각한다.
 

 

 

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