고속 주행에서 고속 비행으로, 현대자동차
자기다운 BrandView 커리큘럼 구성법 볼륨배지시즌배지

Written by 정주훈  고유주소 시즌2 / Vol.14 브랜드 교육 (2010년 03월 발행)

모든 기업이 처음부터 ‘자기다움’을 발견하고, 자기다운 브랜드 교육을 하는 것은 아니다. 3M은 창립 당시인 1902년에는 강옥석을 채굴해서 숫돌을 제조하는 업체였으나, 전설적인 CEO 윌리엄 맥나이트에 의해 1950년에야 새로운 비전을 수립했다. 아우디 역시 1980년대 이전에는 벤츠의 한 사업부였고 자신의 딜러가 없어 폭스바겐의 딜러 한구석에서 명맥을 유지하는 브랜드였다. 그러다 브랜드의 방향성(Vorsprung durch Technik, 기술을 통한 진보)을 정하고 20년 만에 지금의 아우디가 되었다. 짐 콜린스는 위대한 기업의 역사적 발전을 면밀하게 살펴본 결과 하나의 공통점을 발견했는데, 기업이 성장하다 어느 시점에 이르면 핵심 리더들이 ‘거부할 수 없는 비전’을 세웠다는 것이다. 현재의 많은 국내 기업들이 이 단계에 서 있다. 제조업을 기반으로 성장한 기업들이 브랜드 중심으로 핵심역량을 이전하고 있는 것이다. 현대자동차 역시 제품 중심에서 브랜드 중심으로 그 패러다임 전환기에 있다. 글로벌 브랜드로 도약하기 위해 비전을 재정립하고 전 사원이 브랜드 관점을 갖게 하기 위하여 마케팅아카데미를 필두로 BrandView 교육을 시작한 것이다. 현대자동차 마케팅아카데미 TFT의 두 담당자에게 배운 점은 BrandView도 ‘자기다운 커리큘럼’으로 교육하는 법이다.

The interview with 현대.기아자동차 교육기획팀 차장 정주훈, 현대자동차주식회사 글로벌영업본부브랜드전략팀 과장 권기철


현대자동차(이하 ‘현대차’)는 인터브랜드가 선정한 세계 100대 브랜드에 올라 있는 국내 2개 기업 중 하나다. 그렇지만 자동차 브랜드로만 순위를 매겨 보면 현대차는 총 10개 자동차 브랜드 중 8위를 기록한다. 아직 이겨야 할 경쟁자들이 일곱이나 된다. 가장 크게 이 문제를 인식하고 있는 곳 역시 현대차다. 최근 중국, 인도 등의 자본력을 갖춘 신흥 기업들이 떠오르다 보니 품질 중심으로는 살아남을 수 없다는 인식이 팽배하다. 그렇지만 한편으로 우리는 시장에서 뒤처지고 있기 때문에 패러다임을 바꿔야 한다는 문제의식에 대하여 미래를 바라보는 경영진이 아닌, 현재를 살아가는 모든 직원이 가지기는 어려울 것이다. 그래서 현대차가 선택한 방법이 ‘교육’이다. 전사적인 교육을 통해서 ‘기술’이 아니라, ‘브랜드’로 현대차의 동력을 삼아야 한다는 점을 이해시키려는 것이다.

현대차의 BrandView 교육을 주도하는 정주훈 차장은 “마케팅아카데미는 현대차가 글로벌 브랜드로 도약하기 위한 준비 작업”이라고 말한다. “마케팅아카데미는 이 자체가 중요하다기보다 현대차의 장기 전략 중 하나다. 글로벌 탑 수준으로 가지 못하고 이 자리에 머무르면 안 된다는 위기의식 속에서 그 갭을 무엇으로 채울지 고민했다. 그 중 하나가 교육이라는 툴로 전 직원에게 현대차의 미래상을 체화하는 것이었다.”

현대차는 브랜드로 패러다임을 전환하기 위한 10년간의 장기 전략 과정 중 지금 절반 지점에 와 있다고 말한다. 하지만 지난 5년은 난항의 연속이었다. “브랜드전략팀이 처음 만들어진 2004년에는 무엇을 해야 할지 몰랐다. 국내에서 자동차 브랜드로 이러한 전략을 구상한 기업도 없고, 삼성과 같은 소비재 브랜드는 우리와 사정이 너무 달랐다.” 브랜드전략팀 권기철 과장의 말이다. 그래서 이들이 택한 방법이 ‘학습’이라고 한다. “다른 브랜드는 어땠는지 살피고, 아우디 등에서 브랜드로 패러다임 전환기를 겪은 경험자들을 초청해서 경험담을 듣기도 했다. 컨설팅을 받을 수도 있었지만 컨설팅은 방향은 이야기해 줄 수 있어도 무엇을 해야 할지 가르쳐 주지 않는다.”

 

 

 마케팅아카데미
현재 현대차 인력개발원에서 3박 4일 일정으로 현대차라는 자동차 브랜드의 브랜드와 마케팅에 대한 집체 교육을 하고 있다. 2008년 조직이구성되어 3개월 동안 상근직 9명과 비상근직 23명으로 1차, 비상근직 26명으로 2차 교육 과정 개발이 진행되었고, 전문가들의 검수 후에 2009년 4월부터 12월까지 사원에서 과장급까지 실무진을 대상으로 1차 교육을 마쳤다. 현재까지는 마케팅, 영업, 홍보 등의 유관련 부서를 중심으로 교육이 이루어졌지만 전사적 교육을 목표로 하고 있다. 강사진은 93명의 사내 강사와 21명이 외부강사로 이루어져 있으며, 사내 강사는 부장, 차장, 과장의 관리자 급이 자신의 경험을 바탕으로 이론과 실무가 결합된 독특한 형태의 강의안을 직접 개발하는데, 과목당 개발자와 서브강사 한 명이 담당 강사와 함께한다.
  
 <그림 1> 마케팅아카데미 교육 체계

 

 

글로벌 탑 수준으로 가지 못하고
이 자리에 머무르면 안 된다는 위기의식 속에서
그 갭을 무엇으로 채울지 고민했다. 그중 하나가
교육이라는 툴로 전 직원에게 현대차의 미래상을 체화하는 것이었다.

 

 



 

 

 

이렇게 스스로 학습하고 탐색하는 동안 현대차가 브랜드로서 나아가야 할 방향에 대해 고민하고, 더 많은 사람들과 생각을 공유하기 위해 노력했다. 또 이러한 변화가 top-down에 따른 일방적인 지시로 진행된 것이 아니라, bottom-up에 따른 실무자들의 제안으로 진행 되었기 때문에 문제가 될 만한 점들이 수면 위로 드러났다는 점도 의미 있다. 수면 위로 올라와 나중에 커질 만한 문제점이나 갈등을 단계별로 해결하며, 자신을 더 잘 알아 갈 수 있는 계기가 되기도 했다.

자가 학습 기간과 시행착오를 거쳐 2008년 대대적인 조직 개편을 통하여 글로벌영업본부라는 소비자 지향 조직에 힘을 실었고, 현재 이 조직의 인력을 중심으로 현대차가 브랜드로서 나아가야 할 방향과 정체성, 장기 전략, 제품 포트폴리오상의 제품 브랜드 전략을 체계화하는 단계에 있다. 또 본격적으로 전 사원이 BrandView(브랜드 관점)교육을 시작하고 있다.

 

 

‘자기다운’ 커리큘럼 개발

권기철 과장은 이 교육을 통해 전달하고 싶은 것은 ‘지식의 주입’이 아니라 ‘인식의 변화’라고 말한다. “비록 강의장에서 강의를 듣지만, 전 직원이 브랜드가 자신의 일임을 알았으면 좋겠다. 그래서 인식을 바꾸는 교육이 가장 우선시된다. 모든 직원이 동일한 인식으로 체화되어서 굳이 이야기하지 않더라도 모든 활동을 브랜드적 관점에서 하기를 기대한다. 그래서 강의 컨텐츠 개발도 ‘바로 당신의 일’임을 인식시키는 컨텐츠로 만들려 한다.”

정주훈 차장은 교육을 통하여 현대차가 브랜드 관점으로의 패러다임 전환이 가지는 의미를 한 번 더 설명해 주는데, 이것이 현대차가 말하는 BrandView 교육의 목적일 것이다. “여전히 전통적인 자동차 회사의 마인드가 크다. 이전에는 회사에서 잘나간다고 하는 사람들의 말은 대부분 ‘자동차’에 관한 것이었다. ‘그 차 엔진 뭘로 만들었는지 알아? ○마력에 ○기 통이고, 토크는 ○래.” 하지만 이런 제품적인 요소는 덜 중요해졌고 소비자가 우리 브랜드를 어떻게 인식하느냐가 중요하다는 생각을 가졌으면 한다.”

그래서 마케팅아카데미는 현대차의 현재에 적합한 커리큘럼을 직접 개발하는 데 역점을 두고 있다. 큰 특징이라면 ‘케이스 분석’과 ‘사내강사’를 활용한다는 것인데, 이 둘은 교육 담당자들이 공통적으로 꼽은 효과적인 교육 방법이다. 그렇지만 ‘어떻게’ 케이스 분석을 하고, ‘어떻게’ 사내강사를 잘 활용할지에 대한 방법은 두 담당자가 들려준 노하우에서 얻을 수 있다. 다음의 커리큘럼 개발 방법은 BrandView 교육을 시작하려는 기업들에게도 시 사하는 바가 클 것이다.


 

 

 

케이스 분석은 타 산업군의 벤치마킹 브랜드를 대상으로 하라

현대차는 직원들이 BrandView를 갖게 하기 위해서는 브랜드 케이스 분석이 가장 효과적이라고 판단했다. 벤치마킹을 하더라도 그 브랜드가 이랬다 식이 아니라, 한 발 나아가 현대차에 맞게 적용하는 것이 원칙이다. *자동차는 다른 제품과 다르기 때문이다. 그래서 오히려 자동차 브랜드 케이스는 10~15%로 비율이 낮고, 대부분 다른 산업군의 케이스를 분석한다.

 

 

* 자동차는 다른 제품군과 다르기 때문
자동차는 내구재며 고관여 제품이다. 구매 주기 역시 국내의 경우 평균 7~8년으로 길다. 따라서 소비재의 브랜딩과 상당히 다른 관점에서 브랜딩이 이루어져야 한다. 예를 들어 시장 세분화를 해서 제품 기획이 이루어져도 4년 후에야 차가 시장에 나오기 때문에 장기적인 시장 전망이 동시에 이루어져야 한다. 따라서 자동차 브랜드의 브랜딩은 라인을 깔고, 부품을 조립하고, A/S기간까지 고려한 전략을 짜야 한다. 모든 산업군에는 그 산업군만의 어려움이 따른다. 다라서 BrandView 교육을 하더라도 각 산업군에 적합한 브랜드 관점을 갖게 하는 것이 필요하다.

 

 

“자동차 브랜드를 거의 다루지 않는 이유는, 성공 뒤에서 조직은 어떤 움직임이 있었고, 어떤 의사 결정과 고민이 있었는지에 대한 내용은 모두 생략되기 때문이다. 성공한 자동차 케이스는 우리가 바로 적용할 수 있지만, 내부 사정을 전혀 모르고 결과만 아는 상태에서 독이 될 수 있다. 그래서 오히려 다른 산업군에서 배울 때가 더 많다. 예를 들어 우리에게는 파타고니아의 케이스가 혼다 케이스보다 브랜드적으로 인사이트를 준다. 의류업에서는 혼다 케이스가 인사이트를 줄지 모른다. 얼마 전에 LG 프라다 사례를 조사하다 LG의 브랜드 담당자를 만났는데, 우리와 똑같은 고민을 하고 있었다. LG 역시 마스터 브랜드가 약하고 유럽에서 아직 저가 브랜드다. 그래서 브랜드 이미지를 업그레이드 하기 위해 정말 많은 것을 버렸다. 현대차와 굉장히 비슷한 상황이었기 때문에 우리가 *브랜드 레버리지 전략을 짤 때는 무엇을 해야 하고, 외국 브랜드들은 코브랜딩(co-branding)이 활성화되었는데 우리는 왜 안 되는지 등에 대해서 강의안을 만들며, 함께 고민을 할 수 있는 계기가 되었다.”

 

자사의 베스트 프랙티스가 아니라, 배드 케이스를 활용하라

기업들은 케이스 분석을 할 때 자사의 케이스도 활용하곤 하는데, 보통 베스트 프랙티스(best practice)는 연구하지만 배드 케이스(bad case)는 사기 저하 등의 이유로 공유하지 않는다. 하지만 이러한 배드 케이스를 강의안으로 활용했을 때 효과가 크다. 깊이 있는 정보가 공유되어 실무적인 논의가 가능하기 때문이다. 또 보통 대외적으로는 공개하기 어려운 수치 자료도 공개 가능하기 때문에 변화에 대한 위기 인식과 자아비판의 시간으로까지 연결되며 구체적인 대안 전략이 나올 수도 있다. 교육에 see-feel-change 단계가 있다(p234 참고)고 한다면, feel 단계를 극대화할 수 있는 방법이다.

“배드 케이스는 좋은 교육자료다. 그래서 라비타와 같은 실패사례를 활용하곤 한다. 라비타는 해외에서와 달리 국내에서는 결과가 좋지 않았는데 국내에서 가장 큰 실수는 커뮤니케이션이었다. 커뮤니케이션 담당자가 계속 바뀌었고, 그 윗선의 의사 결정권자도 자주 바뀌었으며, 명확한 커뮤니케이션 목표가 없었다. 당시에 브랜드 포트폴리오상 브랜드 이미지를 무엇으로 할 것인지 명확히 했다면 지금의 라비타가 국내에서 겪은 어려움은 피할 수 있지 않았을까 하는 사실을 교육을 통해 공유할 수 있었다.”

 

 

 

 

* 브랜드 레버리지 전략
지렛대 전략, 지렛대 효과라고도 한다. 아르키메데스의 “나에게 지렛대와 받침점만 주면 지구라도 들어 올릴 수 있다”는 유명한 말이 있듯, 지렛대를 이용하면 작은 힘으로도 큰 힘의 효과를 거둘 수 있다. 브랜드나 비즈니스에서도 작은 인풋으로 큰 아웃풋을 거둘 때 적용되곤 하는데, 브랜드의 경우 강력한 브랜드가 구축되었다면, 그 브랜드를 지렛대 삼아(후광 효과를 얻어) 브랜드 확장을 시도할 수 있다. LG 프라다폰의 경우 LG가 프라다의 브랜드 파워를 지렛대 삼은 것이다.

 

 

사내강사는 일을 잘하는 사람이지, 강의를 잘 하는 사람이 아니다

사내강사는 브랜드나 마케팅에 대한 이론적인 지식은 떨어지더라도 누구보다 내부 사정에 밝기 때문에 교육 대상자들의 공감을 얻어 내기에 효과적이다. 현대차의 경우 이와 더불어 자동차라는 제품이 갖는 특성상 이란 소비재와 다르기 때문에 외부의 브랜드 전문가를 영입하기보다 사내에서 전문가를 육성하는 것이 장기적인 목표라고 한다.
“사내강사를 중요하게 생각하는 것은 여러 가지 이유가 있는데 우선, 우리 교육이 지향하는 교육은 마케팅 일반론이 아니다. 자동차 브랜드에 맞는 마케팅·브랜딩 교육이다. 따라서 내부에 대해 잘 아는 사람이 필요했다. 사실 현대차에는 상품 전문가는 많은데 소비자 중심으로 전략을 짜고 고민하는 사람이 부족하다. 그래서 처음에는 외부에서 데려올 것인지, 내부에서 키울 것인지를 고민했다. 그러다 외부에서 데려와도 시간이 걸리기 때문에 장기적으로 내부에서 자동차를 잘 아는 사람들을 브랜드 관점을 갖게끔 바꾸도록 했다.”

더불어 사내강사를 강단에 세웠을 때의 문제점도 지적하며 이들에 대한 교육도 강조한다. “그들은 일을 잘 하는 사람이지 화술이 뛰어난 사람이 아니다. 어느 사람은 업무는 정말 잘하는데 30명 앞에 세워 놓으면 다리를 떤다. 경험이 없어서다. 그래서 강사들을 대상으로 1박 2일이나 2박 3일 과정의 교육을 진행한다.”

 

사내강사는 사무실로 돌아가서는 브랜드 전도사 역할을 해야 한다

사내강사가 실질적인 BrandView 교육의 주체인 만큼 이들을 육성하고 관리하는 것이 중요하다. 그렇지만 이들의 역할은 한두 시간의 강의와 그것을 준비하는 시간으로 끝나지 않는다. 강단을 내려와 현장에서도 강사 역할을 해야 한다. 강사 역할이란 브랜드 전도사가 되어야 한다는 것이다. 그래서 현대차에서는 이들에게 멘토의 역할까지 요구한다.

“강사들은 기본적으로 인사 검토를 마친다. 사내에서 내로라하는 사람들로 구성한 이유는 직원들이 봐도 일 참 잘하는 사람이 강단에 선 것이라고 느껴야 하기 때문이다. 또 그들은 두 가지 역할을 해야 한다. 강사의 역할과 함께 현장에 돌아가서는 그 부서의, 그 영역의 궁금증이나 문제를 해결해 주는 커뮤니케이션 채널 역할을 한다. 카운슬링이나 멘토의 역할도 요구하는 것이다. 현장에서 브랜드와 관련된 문의가 오면 친절하게 대응해 주고, 그 사람을 허브로 업무 지식을 전파하도록 하고 있다.”

 

 

 

 

BrandView, 그 이후

현대차에 맞는, 현대차다운 BrandView를 갖기 위하여 몇 가지 노하우를 소개한 이들은 BrandView 교육 이후에 변화를 체감한다고 한다. 가장 먼저 느껴지는 변화는 의식의 걸림돌이 어느정도 나아졌다는 점이다. 이에 대해 정주훈 차장의 말을 들어 보자. “초기에 A사업부에서 브랜드 교육을 하는데 반 이상이 자더라. 물론 재미도 없었겠지만, 관심이 있고 개선해야 한다고 생각하면 졸지는 않는다. 그런데 앞줄의 몇 사람을 제외하고는 모두 잘 때 공허한 메아리를 남기는 기분이었다. 이렇게 나와 상관없는 일이라고 생각하는 사람들을 대상으로 교육하는 것이 가장 어렵다.”

그렇지만 이제는 어느 정도 브랜드라는 것을 넘어서지 않으면 현대차의 미래는 불투명하다는 것을 상당수가 안다고 한다. 그래서인지 얼마 전에는 반 이상이 자던 A사업부에서 강의 요청이 들어오고, 브랜드와는 가장 멀게 느끼던 R&D 파트에서도 요청이 오는데 오히려 해당 팀에 적합한 강의 컨텐츠나 강사 준비가 덜 되어 진행하지 못하는 것이 아쉽다고 한다. 또 다른 효과는 ‘어휘의 통일’이다. 아직은 초기 단계라 성과라고 할 만한 지표는 말하기 어려우나, 교육을 받은 사람들이 업무 현장에서 하나의 어휘로 대화하는 것이 어떤 의미인지에 대하여 정주훈 차장은 다음과 같이 설명한다. “다른 파트와 협업할 때 커뮤니케이션이 빨라졌다. 같은 언어를 썼을 뿐인데 마치 상대 부서를 이해하는 것 같다. 그래서 우리 부서, 너희 부서가 아니라 현대차라는 브랜드의 큰 관점에서 함께 이익을 내는 방법을 고민하기 시작한 것이 아닌가 한다.”

 

 

 

 

더 욕심을 내자면 직원들이 현대차라는 브랜드의 퍼스낼러티를 입길 바란다.
브랜드에서 가장 중요한 건 사람이다. 사람이 브랜드와 닮아져야
그것이 제품에 반영되고 누가 봐도 현대차를 느낄 수 있다.

 

 

하지만 인식의 변화는 시작일 뿐이다. 그래서 그 다음단계로 어떤 모습을 그리고 있느냐는 질문에 “전 직원이 브랜드란 전사적으로 움직여야 구축가능하다는 것을 인식하는 단계로 넘어갔으면 한다”는 바람을 밝혔다. 이것이 브랜드 교육의 궁극적인 지향점인 브랜드 경영의 상태를 말한다. 모두 같은 방향을 향하고, 같은 생각과 같은 어휘로 이야기할 때 각 부서의 이익이 아닌 브랜드 전체의 이익을 위해 에너지를 모을 수 있다. 현대차의 마케팅아카데미가 마케터부터 생산 공정의 직원까지 모두 BrandView를 갖게 한 후에는 자기다움을 찾고 그것을 현대차의 브랜드 아이덴티티와 일치시키기 위한 노력을 해야 한다. 제대로 된 ‘현대차다움’이 무엇인지 공감하고, 모든 직원이 그 현대차다움으로 브랜드싱크를 이루어야 한다. 권기철 과장이 밝힌 현대차의 브랜드 교육의 바람이 브랜드싱크를 의미하는 것이리라.

“전사적으로 현대차가 Product Company에서 Marketing Company로 가야 한다는 것에 공감한 후 현대차의 모든 활동의 기준이 되는 브랜드 헌법이 만들어지고, 그 아래에서 모든 마케팅이 이루어졌으면 한다. 마케팅이란 너무 많은 것을 하다 보면 안 하느니만 못하다. 브랜드가 그 방향을 주었으면 한다. 더 욕심을 내자면 직원들이 현대차라는 브랜드의 퍼스낼러티를 입길 바란다. 브랜드에서 가장 중요한 건 사람이다. 사람이 브랜드와 닮아져야 그것이 제품에 반영되고 누가 봐도 현대차를 느낄 수 있다. 현재 현대차는 40대 중년 남성의 전통적이고 딱딱한 이미지라는 것을 모르는 것은 아니다. 하지만 브랜드 이미지도 변해서 모든 직원들 하나 하나가 변화되고, 소비자가 현대차를 보고 느끼는 감정과 우리 직원을 보고 느끼는 감정이 비슷해졌으면 한다.”

현대차가 현재 마케팅아카데미에서 진행하는 BrandView 교육은 소비자와 관계를 만드는 브랜딩보다, 판매를 위한 마케팅 교육에 가깝다. 하지만 마케팅을 인식하는 것, 즉 소비자 관점을 이해하는 것이 브랜드 관점의 시작이라고 볼 수 있다. 따라서 현재의 BrandView 교육 다음 단계는 BrandNess로 브랜드와 직원이 동기화되는 브랜드싱크 교육이 이루어져야 할 것이다.

 

 

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