스타벅 선장의 항해술, 스타벅스
not coffee business but people business, not employee but partner 볼륨배지시즌배지

고유주소 시즌2 / Vol.14 브랜드 교육 (2010년 03월 발행)

이름이 운명을 결정한다고 한다. 특히 브랜드의 이름은 그 브랜드의 정체성과 존재 이유까지 설명하곤 한다. 스타벅스는 허먼 멜빌Herman Melvile의 소설 《백경(Moby Dick)》에 등장하는 일등 항해사의 이름 스타벅(starbuck)에서 출발한다. 스타벅은 커피를 좋아하는 항해사고, 스타벅스의 창업자 중 한 명(하워드 슐츠는 창업자가 아니라 이들의 사업을 인수해서 글로벌 브랜드로 성장시킨 인물이다)이 《백경》의 애독자였다고 한다. 그래서인지 스타벅스 사람들은 스타벅을 캡틴이라 부르며 따르는 스타벅의 후예들, 한 배에 탄 공동 운명체 같다. 놀라운 것은 스타벅의 후예들이 한국에만 317개 점포 3,500여 명, 전 세계적으로는 1만 6,000여 점포에 17만 명이 넘는다는 것이다. 이들은 유난히 스타벅스를 사랑하며 자부심이 높기로 유명하고, 스타벅스를 떠나서도 스타벅스에서만 커피를 사 먹겠다고 말한다. 도대체 뭘까? 스타벅 선장이 유니클로의 멍키 매뉴얼과 같은 철저한 매뉴얼이 없는데도 이 수많은 사람을 한 배에 태우고 40년 가까이 한 길(way)로 항해할 수 있는 이유 말이다.

The interview with
스타벅스 인사팀 과장 송명희, 마케팅 팀장 안기웅, 커피대사 이병엽

  

스타벅스에는 비퍼(beeper)가 존재하지 않는다는 사실을 아는가. 안다면 왜 없는지 생각해 본 적 있는가. 대부분의 커피 전문점에는 고객의 편의를 위해서 비퍼 시스템을 구축해 놓았는데, 왜 스타벅스에만 이런 편리함이 없을까? 비퍼가 없는 것이 ‘스타벅스답지 않아서’라고 생각했다면 당신은 스타벅스의 브랜드 철학을 하워드 슐츠 회장 수준에서 이해하는 것이다. 스타벅스는 손님이 커피를 주문하고 잔에 담긴 커피를 받기까지 바 주변에서 기다리다가 “라떼 한 잔 주문하신 분이오”라는 목소리가 들리면 직접 받아 간다. 미국 현지에서는 아직도 종이컵에 커피를 주문한 사람의 이름을 써서 이름을 불러 준다고 한다. 반면 다른 대형 커피 전문점들을 상상해 보라. 커피를 주문하면 영수증과 함께 비퍼를 주고, 그 비퍼가 울리면 비퍼와 커피를 교환하는 형식이다. 이유가 뭘까. 비퍼가 프로세스의 간소화를 이룸으로써 효율성을 높이고 고객에게 더 빠른 서비스를 제공할 수 있는데, 아직도 아날로그 방식을 고집하는 이유 말이다. 답은 잘 구축된 ‘자기다움’에 있다. 스타벅스에 비퍼가 없는 이유는 바로 ‘자기답지 않기 때문’이다.

스타벅스는 자기다움을 ‘스타벅스 경험’ ‘제3의 공간’이라는 일반적 용어로 설명한다. 그렇지만 스타벅스코리아의 교육담당자 송명희 과장은 그 의미를 다음과 같이 설명한다. “스타벅스는 커피라는 물건을 파는 것도 아니고, 고객에게 웃어 주는 서비스를 하는 것도 아니다. ‘One cup at a time’이라는 말로 설명할 수 있을 것 같다. 고객에게 커피 한 잔을 드리는 것은 그 고객의 하루를 책임지는 것이다. 그게 음료수가 될 수도 있고, 미소가 될 수도 있고, 격려의 말이 될 수도 있다. 한순간의 스타벅스 경험을 제공해야 한다는 것이 교육에서도 많이 강조된다. 우리가 커피를 전달하는 순간의 기분을 가지고 스타벅스 밖에 나갔을 때 기분 좋게 하루를 시작하고, 또 마무리할 수 있게 하는 것이다. 스타벅스는 커피 전문 기업이지만 커피 사업(coffee business)을 하는 곳이 아니라, 사람 사업(people business)을 하는 곳이다.”

이것이 스타벅스가 생각하는 스타벅스다움이기 때문에 이 기준에서 모든 의사 결정이 이루어진다. 스타벅스다움이 무엇인지 알고 다시 매장에 가서 그들이 말하는 ‘스타벅스 경험’을 체험해 보니 보이지 않던 것들이 보인다. 바리스타가 커피를 전달할 때 나와 눈을 마주치며 미소 짓고, 그들의 앞치마에는 배지(badge)가 달려 있으며, 바 안쪽에는 녹색이 아닌 검은색 앞치마를 한 사람도 있고, 매장의 한쪽 벽면에는 ‘파트너 공간’이라는 문패가 보인다. 모든 것이 스타벅스다움을 기준으로 세팅되었다.

이러한 스타벅스다움을 만드는 스타벅스의 브랜드 교육은 ‘파트너’를 중심으로 만들어진다. 스타벅스는 내부 고객을 직원(employee)이라 부르지 않고, 서로 파트너(partner)라고 부른다. 그리고 파트너에게 ‘스타벅스 경험’을 경험시키고, 그들이 진정 직원이 아니라 파트너임을 경험시킴으로써 ‘스타벅스다움’, 즉 사람 비즈니스를 하는 커피전문 브랜드로 동기화하는 것이다.

특히 고객과 접점이 많은 소비재나 서비스 브랜드, 그 접점에 수많은 내부 고객이 외부 고객과 맞닿은 브랜드는 비자VISA의 브랜드 마케팅 부서 부사장 베키 세이건의 말을 기억할 필요가 있다. “사원들이야말로 우리의 브랜드다. 사원 한 사람 한 사람이 고객과 접촉하고 있다.” 스타벅스는 스타벅스 사람들을 스타벅스다움으로 동기화해 고객들에게 사람(people)을 통해 스타벅스 경험을 전달한다. 이때 스타벅스다움이 무엇인지 수많은 사람들과 커뮤니케이션하기 위한 도구가 있는데, 스타벅스의 헌법과 같은 사명선언서(mission statement)다.

 

 


 

 

 

당신 기업의 사명선언서는 죽어 있습니까, 살아있습니까?
“스타벅스는 하워드 슐츠가 없어도 문제없다. 스타벅스는 하워드 슐츠가 아니라 사명선언서에 의해서 움직이는 브랜드기 때문이다.”

 

《브랜드 비즈니스를 움직이는 힘(Building the Brand-Driven Business)》의 저자 스캇 데이비스(Scott M. Davis)는 브랜드 기반의 기업 문화를 구축할 때 사명선언서가 액자 안의 몇 문장이 아닌, 직원들의 신념 시스템이 되어야 한다고 말한다. 이어서 사명선언서가 사死문서인지 신념 시스템으로 행동을 유발하는지 확인하기 위해 몇 가지 질문을 추천한다.

- 사원들은 우리 회사가 하는 일이 무엇이라고 믿는가?
- 사원들은 우리 브랜드가 상징하는 것을 무엇이라고 믿는가?
- 어떠한 요소가 사원들의 행동을 유발하는가?
- 사원들에게 동기부여하는 것은 무엇인가?

스타벅스에서 B3(바리스타barista 3단계, 파트타이머 중 가장 낮은 직급)에서 시작해 부점장을 지내고, 현재는 스타벅스 커피대사(coffee ambassador)로 선정되어 활동 중인 이병엽 대사에게 이 질문을 던졌다.

 

스타벅스가 하는 일은 무슨 일이라고 믿는가?
맛있는 커피를 많은 사람들이 알 수 있도록 하는 일을 가장 중요하게 여기는 것 같다. 또 ‘스타벅스 경험’을 제공하고, 집, 직장, 학교가 아닌 ‘제3의 공간’을 제공하는 일이라고 생각한다.

 

그럼 스타벅스가 상징하는 건 뭐라고 생각하나?
LG나 삼성 하면 반도체나 휴대폰이 떠오르는 것처럼 사람들이 스타벅스라고 하면 커피를 떠올리는 것 같다. 스타벅스의 상징은 커피다.

 

일을 하면서 어떤 요소가 당신의 행동을 유발하나?
사람을 상대하는 서비스업이기 때문에 상당히 어렵지만, 내가 손님에게 희생하고 봉사해야겠다는 마음이 내 행동을 유발하는 것 같고, 커피에 대한 열정이 그렇다. 나를 포함해 스타벅스에 있는 많은 사람들은 커피가 너무 좋아서 근무하는 사람들이다. 커피에 대한 열정이 가득해서 항상 커피를 공부하고, 커피 관련 서적을 읽고, 커피마스터 자격증을 따려고 1년간 공부한다.
 
스타벅스는 무엇으로 내부 직원을 동기부여한다고 생각하나?
독특한 회사라는 점 자체로 동기부여가 된다. 예를 들어 ‘Just say yes’라는 교육을 한다. 고객이 해 달라는 대로 해 주는 것이다. 또 직원을 직원이라고 부르지 않고 파트너라고 부른다. 실제로 파트너십을 이룬다고 느낀다. 고객을 존중하는 만큼 파트너를 존중하게 하는 것들이 모티베이션을 만든다.

 

1단계는 통과라고 할 수 있다. 그래서 2단계 질문을 던졌다. “스타벅스의 사명선언서가 무엇인지 아나?”다행히 스타벅스의 사명선언서는 사문서가 아니었다. “물론 안다. 커피, 파트너, 고객, 매장, 이웃, 주주다. 사명선언서 자체에 대해서 교육을 받는다. 그렇지만 외우는 것이 아니라 사명선언서를 실제로 중요하게 생각하는 것이 중요하다.”

스타벅스의 사명선언서가 갖는 의미에 대해서는 마케팅팀의 안기웅 팀장이 부연 설명을 해 주었다. “사명선언서는 스타벅스의 모든 활동의 근거가 된다. 스타벅스의 하워드 슐츠 회장이 없어도 잘 돌아갈 것이냐고 물었는데, 물론이다. 스타벅스는 하워드 슐츠가 아니라 사명선언서에 의해 움직이는 브랜드다.P 10 오랫동안 사명선언서를 기준으로 의사결정을 해 왔기 때문에 이제는 자연스러운 것이 되었다.”

하지만  사명선언서를 읽으면 이것이 어떻게 원칙과 근간이 되며, 모든 행동의 기준이 되는지 의아하다. 당연하고 추상적인 말을 나열한 것 같기 때문이다. 이러한 의문은 스타벅스의 전 부사장 아서 루빈벨트(Arthur Rubinfeld)의 《소매업 성공 전략(Built for Growth)》을 보면 조금 풀린다. <그림 1>은 스타벅스가 어느 정도 성공한 뒤 재정립한 사명선언서라고 한다(《스타벅스, 한 잔에 담긴 성공신화》에서 현재의사명선언서와 초기의 사명선언서가 다름을 확인할 수 있다). 스타벅스는 어느 날 세계에서 가장 큰 커피 전문점을 건설하는 것을 목적으로 삼아도 되는지 고민하다가 짐 콜린스의 도움을 받아 사명선언서를 재정립한다. 다음은 그의 책에서 발췌한 문장들이다.

“짐 콜린스는 고위 경영층의 워크숍에서 10명의 경영자를 2개 팀으로 나눴다. 내가 속한 팀은 기업사명서를 다시 작성하는 임무를 부여받았다. 5명의 팀원에게 각자 사명서 개선안을 만들도록 지시했다. 우리는 다시 모여서 각자가 작성한 사명서를 낭독했는데, 놀라운 일이 일어났다. 5명 가운데 4명이 ‘정신’이라는 용어를 담았다. 정신! 나에게 아주 중대한 순간이었다. (중략) ‘인간 정신을 발달시키기 위하여’라는 문구는 공식적인 사명서에 다소 거창한 감이 있는 듯했지만, 내부 문서에는 자주 사용되었다.”

 

 

 스타벅스의 사명
인간의 정신에 영감을 불어넣고 더욱 풍요롭게 한다.
이를 위해 고객 한 분, 음료 한 잔,
이웃 하나에 정성을 다한다.
우리는 다음의 원칙을 매일 실천한다.
 
우리의 커피
최고 품질의 커피를 위해 항상 노력한다.
윤리적으로 구매한 최상품 커피 원두를 최고의 방식으로 배전하며, 커피 농가의 삶 개선을 위해 함께 노력한다.

우리의 파트너
우리는 서로 파트너라 부른다.
일이 아닌 열정으로 만났기 때문이다.
서로 존중하며, 하나로 뭉칠 수 있는 일터를 만들기 위해 다양성을 포용한다.

우리의 고객
우리는 정성을 다해 고객들과 마음을 나누고, 이분들의 일상을 풍요롭게 한다.
정성껏 만들어 드리는 음료 한 잔에서 출발하는 우리의 약속은 더 큰 뜻을 위한 노력으로 발전한다.
바로 더 나은 세상을 향한 인간적인 유대다.

우리의 매장
고객이 편안함을 느낄 때 우리의 매장은 일상의 휴식처가 되고, 진정한 만남이 이루어지는 곳이 된다.
때로는 느리게, 때로는 빠르게 삶의 속도에 맞춘 일상의 즐거움과 따뜻한 인간미가 넘쳐흐르는 곳이 우리의 매장이다.

우리의 이웃
우리의 매장 하나 하나는 지역사회의 환영을 받는 좋은 이웃이 되도록 최선을 다한다.
파트너와 고객, 지역사회가 하나 되어 필요한 노력과 행동을 해 나갈 수 있도록 우리의 책임과 역량을 키운다.
스타벅스의 노력을 모두 지켜보고 있으며, 우리는 항상 앞장서 실천할 것이다.

우리의 주주
우리는 이 모든 사명을 성실히 수행하여 우리의 성공이 주주의 보상으로 연결되고,모든 이해 당사자들이 영원히 발전할 수 있도록 책임을 다한다.
우리는 언제나 앞으로 나아간다.

 

 

그때 개선된 사명선언서는 현재까지 유지되고 있다. 그는 책에서 사명서에 대한 개인적인 입장을 밝히는데, 사명서는 일종의 표어나 슬로건이 아니라 문장이 얼마나 길든 상관없이 회사의 존재 의의가 무엇이고 무엇을 추구하며 무엇을 해야 할지 충분히 표현해야 한다고 말한다.

이러한 의도를 알고 스타벅스의 사명선언서를 다시 보면 다른 것들이 보인다. 여기에서도 눈에 띄는 점은 6가지 원칙 중 ‘파트너’가 있다는 것이다. 열정으로 만난 이들이 서로 파트너라 부르며 존중한다는 것은 하워드 슐츠의 철학에서 비롯되었지만, 사명선언서도 명문화됨으로써 스타벅스의 내부적 원칙이자 기준이 된 것이다. 외부 고객(customer)과 내부 고객(partner)을 위한 피플 비즈니스를 하는 스타벅스는 그들이 무엇을 하는 사람들인지 명확하게 하기 위하여 사명선언서를 기준으로 다양한 방법을 활용하여 파트너들에게 체화하고 있다.

 

 



<그림2> 스타벅스의 주요 교육 내용

 

 

열정도 교육될 수 있다고 생각하십니까?
“그때 커피마스터 자격증을 따지 않아서 커피에 대한 자신감이 없었다면, ‘Just say yes’ 교육을 받지 않았다면 고객 한 분을 위해서 카푸치노 여섯 잔을 만들지는 못했을 것이다.”

 

스타벅스코리아가 스타벅스다움을 파트너들에게 체화하기 위해 진행하는 교육은 커피 교육과 스타벅스 철학 교육, 스타벅스코리아의 파트너인 신세계가 강조하는 윤리 경영 교육이다. 이것들은 궁극적으로 사명선언서의 6가지 축인 커피, 파트너, 고객, 매장, 이웃, 주주를 위한 교육인데, 이 6가지를 각각 교육한다기 보다 이중 ‘파트너’를 대상으로 ‘커피’ 교육과 스타벅스의 철학을 갖추는 마인드 교육에 집중한다. 이는 커피 전문가가 된 파트너들이 서로 존중하는 법과 스타벅스 경험, 제3의 공간이라는 스타벅스의 철학을 이해하면 자연스럽게 ‘고객’에게 전달된다고 생각하기 때문이다. 또 스타벅스와 신세계가 동시에 강조하는 윤리 경영 교육은 ‘이웃’을 위한 것이며, 이 모든 교육이 성실히 이루어졌을 때 ‘주주’에게 올바른 이익이 돌아간다고 믿는다.

구체적으로는 B3, B2, B1, 슈퍼바이저, 부점장, 점장이 되어 감에 따라 기본적으로 받는 위의 3 가지 카테고리의 교육과 직급이 올라갈수록 더 많이 받아야 하는 관리자 리더십 교육이 있다. 하지만 스타벅스인을 만드는 것은 직급별·직무별로 체계화된 커리큘럼이 아니라, 이들에게 자부심을 만들어주는 ‘커피 교육’이다. 스타벅스의 파트너들이 스타벅스에 입사할 때 분명 스타벅스라는 최고의 브랜드에서 일한다는 자부심도 있었을 테지만, 입사한 뒤에는 그것이 ‘커피 전문가의 자부심’으로 바뀐다. 스타벅스의 커피 교육은 한 명 한 명을 커피 전문가로 만드는 데 목표를 두기 때문이다.

 

 

출판 브랜드들이 '미디어'가 무엇인지, '책'의 본질이 무엇인지 교육할까.
통신 브랜드들은 '커뮤니케이션'의 본질에 대해서 교육할까.
의류 브랜드들은 '옷'이 갖는 의의에 대해서 교육할까 생각해 보면
스타벅스의 커피 교육에는 무언가 다른 의도가 있을 것 같다.  

 

 

스타벅스 교육담당자도 스타벅스의 가장 특별한 교육이 무엇인지 물었을 때, ‘커피 교육’이라고 대답했다. 커피 브랜드에서 커피 교육을 하는 것은 당연한 일이 아닐까. 그렇지만 많은 커피 브랜드들이 커피 자체에 대한 교육을 강조하지 않는 것을 포함하여, 다른 카테고리의 브랜드들이 과연 자신이 제공하는 제품 자체에 대한 교육을 하는지 생각해 보자. 출판 브랜드들이 ‘미디어’가 무엇인지, ‘책’의 본질이 무엇인지 교육할까. 통신 브랜드들은 ‘커뮤니케이션’의 본질에 대해서 교육할까. 의류 브랜드들은 ‘옷衣’이 갖는 의의에 대해서 교육할까 생각해 보면 스타벅스의 커피 교육에는 무언가 다른 의도가 있을 것 같다. 이에 대해 송명희 과장의 부연 설명을 들어 보자.

“질의서에 스타벅스만의 차별화된 교육이 있냐는 질문이 있었다. 대답은 ‘커피에 대한 열정’이라고 할 수 있을 것 같다. 우리는 커피 전문가를 키워 내는 커피 기업이다. 그래서 B3부터 기본적인 바리스타 교육이 이루어지고, 조금 특별한 것은 커피마스터라는 사내 자격증 제도다. 커피마스터가 되기 위해서 거의 1년 동안 5단계를 거쳐야 하는 쉽지 않은 과정이다. 커피에 대한 일반 상식과 커피 테이스팅 교육, 커피 전문 서적으로 독서 통신 교육을 받은 뒤 필기시험을 치르고, 평가가 완료되면 실습 능력을 배양하기 위한 입문 교육이 시작된다. 하지만 자격증을 딴다고 끝이 아니다. 이것을 유지하기 위해 점포에서 고객을 대상으로 커피 세미나를 진행한다. 커피마스터들은 명함에 ‘커피마스터’라고 명기되고, 매장에서 그린이 아닌 블랙 에이프런을 한다. 태권도의 검은 띠 같은 개념이다. 물론 보상도 따르지만, 전문가로 인정받고 자신의 커피에 대한 열정을 펼칠 수 있는 기회라고 생각한다.”

커피마스터는 스타벅스만의 것이다. 그러나 이렇게까지 확신에 차서 설명해 주는 사내 자격증 제도가 단순히 자격증을 의미하지는 않을 것이라는 확신이 들었다. 이병엽 커피대사에게 물었다. “도대체 스타벅스가 말하는 커피에 대한 열정은 무엇인가? 교육이 열정을 만들 수 있는 것인가?”

“열정이 교육한다고 생길지는 잘 모르겠다. 그런데 스타벅스에서 일 할수록 커피에 대한 열정이 생기고, 실제로 그 때 자부심을 느낀다. 커피 교육을 받으면서 ‘내가 커피 회사에 들어와서 커피 전문가가 되지 않으면 이 회사에서 고객에게 할 수 있는 일이 도대체 뭐란 말인가’ 하는 생각이 들었다. 이를테면 이런 거다. 매장에서 근무할 때 굉장히 까다롭게 음료를 드시는 분이 있었다. 카푸치노를 주문하시면서 에스프레소의 양이나 우유의 온도 등에 대해 아주 정확하게 요구하셨는데, 마셔 보니 아닌 것 같다고 다시 만들어 달라고 했다. 그러다 총 여섯 번을 새로 만들었다. 물론 ‘드셔보시고 마음에 안 들면 말씀해 주세요’를 여섯 번 말하는 동안 나는 더욱 잘 만들어야겠다는 생각이 들었고, 반면 그분의 혀 감각은 둔해졌을 거다. 마지막까지 마음에 들지 않았을지도 모른다. 그렇지만 맛보다 나의 열정을 보고 맛있다고 하고, 다음에 또 오신 것 같다. 그때 내가 커피마스터 자격증을 따지 않아서 커피에 대한 자신감이 없었다면, ‘Just say yes’ 교육을 받지 않았다면 그럴 수 있었을까 하는 생각을 한다.”

스타벅스에 모인 사람들은 자신이 커피마스터와 같은 전문가가 됨으로써 고객과 파트너들이 서로 존중하고 존경 받을 수 있다는 것을 경험한다. 커피를 좋아하는 사람들이 모인 커피 기업에서 커피 교육을 했을 뿐인데 커피에 대한 열정이 만들어지고, 파트너들 스스로 커피와 스타벅스에 대한 자부심을 느낀다. 자신은 단지 커피를 파는 것이 아니라 커피에 대한 열정을 팔며, 커피를 전달하는 순간의 경험을 고객에게 제공하는 일을 한다는 것을 알아간다.

 

 

 

 

보상은 당신의 직원들에게 충분히 매력적입니까?
“커피대사가 되고 나서 3주간 시애틀에 다녀왔다. 시애틀에 간다는 것은 스타벅스인들에게 상당한 영광이다. 커피의 도시, 스타벅스의 본사가 있는 곳이자, 존경하는 하워드 슐츠 회장이 있는 곳이기 때문이다.”

 

스타벅스의 창업자 하워드 슐츠가 스타벅스를 브랜드로 만드는 과정과 자신의 생각을 담은 《스타벅스, 커피 한 잔에 담긴 성공 신화》에 따르면 그는 초기부터 ‘파트너’와 ‘파트너의 교육’에 상당 부분 무게를 두었음을 알 수 있다. “우리는 처음에 소비자가 아니라 회사 사람들과 함께 스타벅스 브랜드를 만들었다. 그것은 크래커나 시리얼 회사의 브랜드 구축 전략과는 정반대의 시도였다. 우리는 고객의 기대를 충족시키거나 능가하기 위한 가장 좋은 방법은 훌륭한 사람들을 고용하고 교육하는 것이라고 믿었기 때문에 우선 종업원들에게 투자했다.”

이때 크래커나 시리얼 회사와 다르다고 한 이유는 업 자체의 차이에서 기인 한다. 시리얼이나 크래커가 얼마나 많은 소비자들을 만나느냐는 얼마나 많은 유통 회사와 관계3를 맺느냐에 있다. 시리얼 회사의 직원 대부분은 직접 고객을 만나지 않는다. 하지만 스타벅스의 경우 17만 명이 넘는 직원 중 80~90% 이상이 고객과 접점에서 일한다. 스타벅스가 캔커피 유통, 자판기, 티백 커피 브랜드였다면 파트너에 대한 중요성과 그들의 교육이 조금은 덜 중요했을지도 모른다. 내부 고객과 외부 고객의 접점이 많은 브랜드에서는 브랜드 교육에 더 많은 투자를 해야 한다.

이런 브랜드는 대부분 서비스 교육이라는 이름으로 교육을 진행한다. 스타벅스의 많은 교육도 사실은 서비스 교육이다. 그렇지만 관점을 달리해서 그것을 ‘커피 전문가(바리스타, 커피마스터) 교육’ ‘스타벅스 경험 교육’이라 부른다. 방법에 있어서도 스킬 교육이라기보다는 마인드 교육에 가깝다. 특히 이 파트에서 다룰 내용은 이들이 그러한 마인드를 갖게 하기 위한 방법이다. 스타벅스와 브랜드 교육이라는 주제로 인터뷰가 진행되는 중 가장 많이 들을 수 있었던 단어는, ‘스타벅스 경험’ ‘파트너’ ‘모티베이션’이다.

동기부여는 경영자들뿐 아니라 심리학자들에게도 오래된 고민이다. 인간을 움직이게 하는 동인이 무엇이냐에 대한 것이기 때문이다. 그래서 경영학에서만 해도 맥그리거,애덤스, 매슬로 등이 X·Y이론, 공정성이론, 욕구단계론이라는 이름으로 평생의 연구 주제를 삼기도 했다. 그렇지만 덩샤오핑이 말했듯, ‘행동만이 유일한 진실’이기에 책 속의 이론은 현장으로 연결되어야 한다. 그런 측면에서 스타벅스는 다양한 동기부여 방법을 현장에 적용하고 있는데, 커피 교육으로 커피에 대한 열정을 만들어 주는 부분과 작은 도전 과제들을 준다는 것이다. 그리고 여기에 항상 경제적 혹은 정신적 보상이 뒤따른다.

기대이론(유니타스브랜드 Vol.12 p174 참고)으로 유명한 브룸(Vroom)에 따르면, 기대(주관적 믿음 expectancy), 수단성(달성의 가능성 instrumentality), 유인도(행위의 가치 valence) 의 3가지 요소의 값이 각각 최대값이 되면 최대의 동기부여가 되는데, 중요한 것은 기대이론 공식은 ‘동기부여=기대×수단성×유인도’기 때문에 이중 하나라도 0이 되면 전체 값이 0이 된다는 것이다. 스타벅스에는 늘 도전할 만한 과제와 보상이 존재하기 때문에 ‘기대’를 갖게하며, 도전 과제가 과도하게 어렵거나 하지 않다는 점에서 ‘수단성’도 만족시킨다. 보상은 ‘나이키 사람들’에게는 매력적이지 않더라도 ‘스타벅스 사람들’에게 매력적인 것들을 제공함으로써 ‘유인도’를 높인다.

 

 


 

 

 

예를 들어 커피에 대한 열정을 교육하는 과정에서도 1년에 걸쳐 커피마스터 자격증을 따는 동안 한 단계를 수료할 때마다 배지를 지급해서 그 사람이 현재 커피 전문가로 변신 중이라는 것을 다른 파트너들이 알게 한다. 또 커피마스터가 되면 명함에 커피마스터라는 직함을 추가할 뿐만 아방법들니라, 블랙 에이프런이라는 명예를 안겨 준다. 정신적 보상뿐이라 하더라도 스타벅스의 파트너들은 ‘커피’ 자체에 대한 욕심과 열정이 있는 사람들이기 때문에 스타벅스 내에서는 유인도가 높다. 그렇지만 항상 정신적 보상만하는 것은 아니다.

이에 대해 스타벅스가 제시하는 작은 도전 과제를 차례로 밟고, 그때마다 보상을 얻는 단계를 거쳐 현재 커피대사가 되었으며 서포트센터(본사) 근무를 하게 된 이병엽 커피대사의 말을 통해 그들이 받는 동기부여와 그에 따른 보상을 이해할 수 있다. “교육을 받는 과정에서 스타벅스는 동기부여를 잘한다고 느낀 적이 있느냐”는 질문에 대한 대답이다.

“첫째 나를 가르치는 강사 자체가 나와 같이 근무하는 사람이라는 점이 자극된다. 어떻게 하면 강사가 될 수 있을까, 나도 강사가 되고 싶다는 생각을 했는데 금방 방법을 알게 되었다. 커피마스터가 되고, 장비 교육을 받고 시험을 통과하면 된다는 것이다. 또 근무를 하다가 검은 앞치마를 입은 분들을 보고 나도 그 앞치마를 입고 싶다는 생각이 들었다. 스타벅스에서 검은 앞치마는 실력이자 명예의 상징이고, 선망의 대상이기 때문이다. 그런 점에서 회사에서 기회를 많이 주는 것 같다. 이 사람이 조금씩 업그레이드될 수있도록 말이다. 나만 해도 입사할 때는 아무것도 모르는 바리스타였다. 그런데 들어와서 눈에 보이는 목표들을 향하다 보니 커피마스터 자격증을 따고, 부점장 승진 시험을 보고, 커피대사 대회에 참가했다. 돌아보니 작은 목표를 수립하고 그것을 하나씩 수립하는 과정이 있었던 것 같다. 그 과정 자체가 재미있고 동기부여가 상당히 많이 되었다.”

 

 

회사에서 기회를 많이 주는 것 같다.
이 사람이 조금씩 업그레이드 될 수 있도록 말이다.
나만 해도 입사할 때는 아무것도 모르는 바리스타였다.
그런데 들어와서 눈에 보이는 목표들을 향하다 보니 커피마스터 자격증을 따고,
부점장 승진 시험을 보고, 커피대사 대회에 참가했다.   

  

 

그는 이어서 2009 커피대사에 대한 보상으로 시애틀 본사를 방문한 소감을 전해 주었다. “커피대사가 되고 나서 3주간 시애틀에 다녀왔다. 시애틀에 간다는 것은 스타벅스인들에게 상당한 영광이다. 커피의 도시, 스타벅스의 본사가 있는 곳이자, 존경하는 하워드 슐츠 회장이 있는 곳이기 때문이다. 그 도시에 얼마나 많은 커피 회사들이 있는지 알았고, 그중에서도 아침에 스타벅스 앞의 줄이 제일 긴 것을 눈으로 보고, 우리가 ‘하 회장님’이라고 부르는 하워드 슐츠와 직접 만나 인사하는 것은 특별한 경험이었다. 또 스타벅스 본사가 얼마나 크고 체계화된 곳인지 볼 수 있었다.”

스타벅스는 사내강사 제도, 사내 승진 제도, 배지라는 작은 보상 외에도 파트너들의 동기부여를 위해 여러 가지 방법을 활용한다. 대표적인 방법은 사내 어워드다. 스타벅스에는 베스트 파트너 상, 올해의 커피마스터 상, 베스트 CSR상, 베스트 스탠더드 상, 파트너들 사이의 최고 영예라는 머그 상 등이 있다. 파트너가 파트너를 선정하는 방식으로 정신적 보상뿐 아니라, 해외 연수의 기회를 준다거나 CSR상 수상자에게 본인의 이름으로 누군가를 후원하는등 해당 파트너의 유인도를 높일 수 있는(그 사람에게 매력적인) 보상이 주어진다.

 

 



<그림3> 스타벅스의 다양한 동기부여 방법들

 

 

‘5Be 카드’는 스타벅스의 정신을 교육하는 프로그램이라 할 수 있다. 동기부여 전문가 조셉 미첼리가 스타벅스를 심층 취재하고 집필한 《스타벅스 사람들》에서는 다음과 같은 문장이 발견된다. “스타벅스의 직원 수는 1987년 100명에서 2006년 10만 명으로 폭발적으로 증가했다. 회사가 이토록 빠르고 공격적으로 성장하는 가운데 경영진은 인재를 끌어들이고 그들을 스타벅스 방식으로 교육하는 과제에 맞닥뜨리게 됐다.” 여기에서 말하는 스타벅스 방식의 교육 중 하나가 5Be 카드다. 5Be 카드는 파트너들이 매뉴얼에 따른 고객 대응이 아니라 그들이 자신의 일에 온전히 매진하면서 집중해야 할 5 가지 행동 지침(5Be)이고, 이것은 스타벅스다운 파트너가 되는 것을 지향한다. 5Be란, 환영합니다(Be welcoming), 감동을 드립니다(Be genuine), 서로 배려합니다(Be considerate), 지식을 갖춥니다(Be knowledgeable), 함께합니다(Be involved)를 의미한다. 5Be 카드는 파트너들이 서로 칭찬하는 도구로 사용되는데, 동료 파트너가 5 가지 지침 중 잘했다고 생각되는 지침이 있으면 카드에 감사 혹은 칭찬의 메시지를 적어서 파트너에게 전달한다.

특별한 보상도 없기에 동기 유발 요인이 없을 것 같은, 그리고 귀찮고 사소한 것 같은 칭찬 시스템이 정말 문화로 정착되었는지 확인하기 위해 이병엽 커피대사에게 5Be 카드의 활용에 대하여 물었다. “매장에 파트너들 닉네임별로 5Be 카드 꽂이 함이 있다. 이것을 몇 개 이상 모으면 포상이 있는 것이 아니라, 자율적인 칭찬의 도구일 뿐이다. 그렇지만 상당히 소중하게 간직한다. 예를 들어 오늘 커피 테이스팅 시간에 좋은 정보를 준 파트너에게 ‘지식’ 카드에 써서 준다. 종이 한 장일 뿐인데 파트너들끼리 친해지기도 하고, 칭찬을 잘 못 하는 사람에게 칭찬의 도구가 되고, 다른 사람들의 눈을 통해 자신의 좋은 점을 발견하는 계기도 된다. 나는 5년 동안 근무하면서 모은 카드들을 보고 마음을 다잡기도 한다.”

 

 

  
스타벅스 칭찬문화의 상징인 5Be카드

 

 

당신은 당신의 브랜드가 무슨 일을 한다고 믿고 있습니까?

스타벅스는 직원 하나 하나를 브랜드로 만들기 위해서, 사명선언서를 기준으로 동기부여라는 방법론을 활용하여 스타벅스의 파트너로서 전문성과 자부심을 경험하게 만든다. 이 모든 것이 파트너들에게 주인의식을 만들어 하나 하나가 스타벅스를 대표하게 하는 것이라는 생각으로 귀결된다. 이에 대해 교육 담당자는 어떻게 생각하는지, 그 주인의식이란 어떻게 만들어지는지 궁금했다. “주인의식은 내가 낸 의견이 반영되고 실행되었을 때 생기는 것 같다. 그래서 파트너들의 목소리를 경청하는 것이 중요하다고 생각한다.”

‘경청’ 역시 상당히 강조되는 부분이지만, 이것을 조직에서 실천하기란 어려운 일이다. 그래서 스타벅스는 여러 가지 제도적·상징적 경청의 장치를 마련했다. 이를테면 ‘쌓이는 아이디어’라는 파트너 제안 제도를 만들었다. 파트너들이 제안을 하면 현업 팀에서 담당자가 평가하고 우수 제안이라고 평가되는 것은 그 파트너에게 보상해 준다. 물론 바로 개선하는 것으로 이어진다. 또 스타벅스 내에서 사용되는 어휘를 통해서도 경청의 문화를 확인할 수 있다. 스타벅스에는 직원(employee), 가르침(teaching), 오리엔테이션(orientation), 본사(head quarter)라는 말이 없다. 이 단어들을 직원이 아니라 협력자라는 의미의( partner), 가르치는 사람이 아니라 돕는 사람이라는 의미의 퍼실리테이팅(facilitating), 스타벅스 경험에 흠뻑 젖어 들어보라는 의미의 이머전(immersion), 매장을 돕는 역할이라는 의미의 서포트 센터(support center)가 대신한다. 미국 본사에는 고객의 불만사항이 아니라 파트너들의 불만을 해결해주는 부서가 24시간 3교대로 근무하고 있다고 한다.

 

 

 

 

이 모든 것은 스타벅스는 자신의 업을 사람 비즈니스(people business)라고 정의하기 때문이다. 내부 고객인 파트너에게는 커피에 대한 열정을, 외부 고객에게는 커피에 대한 여유를 전달하는 사람 비즈니스라는 것이다. 재미있는 사실은 자신이 언제 스타벅스인이라고 느끼냐는 질문에 안기웅 팀장과 이병엽 커피대사의 대답이 같았다는 점이다. 바로 외부에서 스카우트 제의를 받을 때라고 한다. 경쟁사에서 훨씬 높은 연봉으로 스카우트 제의를 하기도 하지만, 안기웅 팀장은 10년째, 이병엽 커피대사는 5년째 스타벅스에 있고 앞으로도 있고 싶다고 한다. 그 이유는 스타벅스가 행복하게 일할 수 있는 조직이며, 스타벅스에서 할 일과 배울 것들이 아직도 많고, 브랜드를 관리하는 사람으로서 일하기 좋은 곳이기 때문이라고 한다.P 5 브랜드 교육의 궁극적인 목표가 브랜드 동화와 체화를 만들어 내는 것이라면, 그것이 성공했을 때 내부 직원의 만족과 확신을 통해 브랜드의 에너지를 만들 수 있다. 스타벅스 사람들이 대부분 인터뷰이 세 사람과 같은 만족도가 있다면, 스타벅스는 엄청난 에너지를 가지고 있는 것이다.

마지막으로 스타벅스가 브랜드들에게 전달하는 메시지가 있다면 자신의 존재 가치가 무엇인지 분명히 해야 하며, 아직 그것을 찾지 못했다면 ‘자기다움’이 무엇인지 발견하고 그것을 정제해 나가야 한다는 점이다. 스타벅스가 런칭하던 초기에는 에스프레소 커피 문화가 하나의 트렌드로 끝나 버릴지도 모른다는 예측도 있었다. 한때 요거트 아이스크림이 유행하다 현재는 소수의 요거트 아이스크림 브랜드만 남아 있는 것처럼 말이다. 이는 찜닭이나 일본식 돈가스 시장에서도 마찬가지다. 트렌드로 시장을 뜨겁게 하던 몇 카테고리의 브랜드들은 그 트렌드가 끝나면 대부분 시장에서 철수하고 소수의 진정성 있는 브랜드만 살아남았다.

그렇지만 예상과 달리 커피 시장은 트렌드로 끝나버리지는 않을 것이다. 커피는 이제 한국 사회에서도 일상이 되었기 때문이다. 그래서인지 수많은 커피 전문점들이 여전히 시장에 진입하고 있다. 각각의 커피 브랜드들은 유통력, 브랜드 관리력, 서비스 교육 등으로 차별화를 꾀하고 있지만 이것만으로 궁극의 차별화를 만들기는 어렵다. 따라서 자신이 하는 일이 ‘무엇을 하는 일’인지 알아야 한다. 업을 어떻게 정의하느냐에 따라 어떤 교육을 하고 어떤 브랜드 관리가 이루어질지 결정된다. 스타벅스가 자신들을 커피 비즈니스가 아닌 피플 비즈니스라고 재정의하고 모든 내외부 시스템을 구축한 것처럼 말이다. 스타벅스가 피플 비즈니스를 한다고 자신의 존재 가치를 이해하지 않았다면, 매장에 비퍼 시스템이 작동하고 있을지 모르며, 교육비를 광고 예산으로 돌렸을지도 모른다.

커피는 커피 맛을 내야 하고, 스타벅스는 스타벅스 맛을 내야 한다. 브랜드들은 자기가 누구고, 어떤 맛을 내야 하는지 알아야 한다. 그렇다면 ‘스타벅스의 커피 맛’은 어떤 맛일까? 커피에서 나올 수 있는 최고의 맛과 스타벅스의 최고의 맛은 맛이 아니라 ‘One cup at a time’이라는 진정한 ‘멋(고상한 품격, 운치)’일 것이다. 눈을 감고, 코로 느끼고, 입 안을 적시며, 손으로 느끼는 것까지는 다른 ‘커피 전문점’에서도 느낄 수 있다. 하지만 스타벅 선장이 선원들과 고객들에게 주고 싶었던 것은 고된 항해 후에 시애틀 항구에서 느낀 ‘그 커피 경험의 멋’이다. 스타벅스(starbucks)는 우리를 또 하나의 스타벅(starbuck)으로 생각하고, 그가 느낀 그 순간을 ‘스타벅스 경험’이라는 이름으로 전달하고 있다.

 

 

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