브랜드의 본(本)을 세우다, 본죽
성공을 돕는 사람들의 교육 사업 볼륨배지시즌배지테마배지

Written by 김철호  고유주소 시즌2 / Vol.14 브랜드 교육 (2010년 03월 발행)

전국 1,000여 개 매장을 가지고 연 600억 원이 넘는 매출을 올리는 프랜차이즈. 본죽은 한식 메뉴 ‘죽’을 프랜차이즈화하여 없던 시장을 새로 만들고, 보기 드문 성공을 이루었다. 그 때문일까? 이런 성공 신화를 대하면서 많은 사람들이 ‘프랜차이즈는 잘만 하면 돈을 버는 사업’이라는 생각을 가지고 너도나도 프랜차이즈 업계에 뛰어들고 있다. 그러나 막상 본죽을 만나 보니 이들은 프랜차이즈 사업을 하는 것도 아니고, 직원들이 자신의 성공만을 위해 일하지도 않았다. 직원들이 하는 모든 것을 ‘일’이 아닌 타인의 성공을 돕기 위한 ‘사명’으로 여기게 하고자 교육하여 사명이 브랜드를, 그래서 결국 브랜드가 직원을 움직이도록 만드는 기업. 본죽은 ‘성공을 돕는 사람들의 교육 사업’이었다.

The interview with 본아이에프 대표 김철호, 마케팅팀장 이진영

 

 

프랜차이즈에 관한 두 가지 정의
프랜차이즈의 정의 1. 본죽 김철호 대표

“본죽 사람들은 ‘본죽호’라는 한 배를 탄 공동체다. ‘뭉치면 살고 흩어지면 죽는다’는 속담이 있지만 현실에서는 오히려 ‘뭉치면 살기보다 각개전투를 잘해야 성공한다’고 한다. 같은 브랜드라도 한 배를 탄 공동 운명체라기보다는 내가 이웃집보다 잘해야 하고, 옆집이 망해야 내가 성공하는 치열한 자본주의 경쟁에 노출되어 산다. 그러나 설령 현실이 그렇더라도 본죽인들만은 본죽호라는 배에 탄, 모두 잘해야 무사히 항해할 수 있는 공동체였으면 한다. 그래서 내가 생각하는 본죽은 프랜차이즈 사업이 아니라 교육 사업에 가깝다. 가맹점 사장님들 모두 본죽이라는 브랜드의 사명을 가지고 본죽의 철학을 배우며, 우리는 그분들의 성공을 돕는다.”

 

프랜차이즈의 정의 2. 한국프랜차이즈협회

“프랜차이즈 사업은 프랜차이저가 프랜차이즈를 사는 사람에게 프랜차이즈 회사의 이름·상호·영업방법 등을 제공하여 상품과 서비스를 시장에 판매하거나, 기타 영업을 할 수 있는 권리를 부여하며, 영업에 관하여 일정한 통제·지원을 하고, 이러한 포괄적 관계에 따라 일정한 대가를 수수하는 계속적 채권 관계를 의미한다.”

 

너무나 다른 두 정의는 모두 프랜차이즈를 설명한 내용이다. 첫 번째는 수많은 실패를 경험한 뒤, 다시 일어서기 위해 대학로에 처음 작은 죽집을 내고 아내와 함께 사업을 시작한 지 올해로 만 9년. 1,000개가 넘는 가맹점이 생긴 본죽 김철호 대표의 정의다. 두 번째는 비즈니스 관점에서 전도유망한 ‘프랜차이즈’ 사업을 이론적으로 정리한 한국프랜차이즈협회의 정의다.

김철호 대표가 내놓은 업의 정의는 가맹점에 ‘권리를 부여하고’, 일정한 대가를 ‘수수하며’, ‘계속적 채권 관계’를 이루는 사람들을 염두에 두고는 나올 수 없는 것처럼 보인다. 2007년 한국프랜차이즈협회 통계에 따르면 한국에 있는 많은 프랜차이즈 본부의 평균 총 매출액이 연 120억, 그 중 50%에 가까운 매장은 20억 이하의 매출을 올리고, 200억 이상의 매출을 기록하는 곳은 단 6%에 그친다. 그런 시장 상황에서 10년도 되지 않아 연 600억이 넘는 매출을 내고, 글로벌 가맹점을 준비하는 본죽의 대표가 내린 정의로는 신기할 수 밖에 없다. 게다가 김철호 대표는 자신의 성공, 브랜드의 성공보다 자신이 본죽이라는 브랜드의 철학을 함께 하는 가맹점의 성공을 돕는 사람이라고 말하고 있다. 그는 어째서 자신의 업을 이렇게 정의하고 있을까.

 

 

프랜차이즈 사업 = 교육 사업
Lesson 1. 여러분은 성공을 돕는 사람들입니다
당신이 직원을 만날 때마다 남달리 강조하는 것이 있다고 들었다.
나는 직원에게 항상  *“당신은 성공 도우미”라는 말을 한다. 우리 직원들은 단순히 여기 와서 직장 생활을 하는 게 아니기 때문이다. 생각해 보면 대기업의 부장이라도 우리 직원만큼 많은 사람들의 희망을 한 몸에 받는 사람들이 없다. 우리 슈퍼바이저 한 사람이 담당하는 사장님들만 수십 명이다. 그분들의 가족까지 생각한다면 얼마나 많은 사람들의 생계를 돕고 있는 것인가. 그 사장님들이 일을 잘할 수 있도록 하는 게 그들이 지금 하는 일이니 절대 가볍게 생각할 수 없다. 그분들이 다 성공할 수 있게 돕는 일은 절대 쉬운 일이 아니다. 그렇기 때문에 ‘성공을 돕겠다’는 사명감은 우리 직원들에게 무엇보다 중요하다. 따라서 직원들도 조직의 일개 부품이 아니라 의미 있는 일을 하는 사람이라는 사명감, 자부심, 자긍심, 책임감을 가져야 한다.

 

 

* “당신은 성공 도우미”
이진영 우리가 가진 기본적인 사명이 ‘성공을 도와준다’는 것이다. 예를 들어 슈퍼바이저 한 명이 50명의 사장님을 돕는다면, 그 가족을 평균 4명으로 잡아 거의 200명의 생계와 성공이 슈퍼바이저 한 명의 노력에 달린 것이다. 그런 생각으로 사명감을 가지고 일한다. 우리는 회사의 매출을 올리려는 큰 전략이 아니라 한 매장, 한 매장마다 자기가 맡은 사장님들의 좀더 큰 이익을 위한 전략만 가지고 있다. 

 

 

 

 

직원들의 교육에 남다른 열의를 보이는 것도 그 때문인가?
그렇다. 본죽의 정신을 지키고 브랜드를 관리하거나 브랜드의 일관성을 지켜 내기 위해 인간이 할 수 있는 가장 적절한 방법이 교육이니까 당연히 하는 것이다. 남들은 다른 것을 우선시 하는데 나는 교육을 통해 직원 스스로 동기를 부여를 하고 우리의 정신에 동참해야 모든 게 가능하다고 본다. 비즈니스에서 유통이나 물류 등도 중요하지만, 결국 그것을 해 내는 것은 기계가 아니라 사람이지 않나. 사람은 저마다 자기 생각과 정신이 있는데, 그것을 모두 일치시키기 위해서 하는 것이다.

나는 회사가 직원들에게 돈뿐만 아니라 성장의 기회를 줘야 한다고 생각한다. 직원들은 정말로 여기에 모든 것을 바치고 있다. 그들이 계속 성장할 수 있는 기회를 제공해야 하는데, 안타깝게도 우리 회사가 큰 회사가 아니어서 생각보다 많이 주지 못한다. 열심히 한다고 하는데도 그 부분은 항상 안타깝다. 우리 직원들이 여기서 성장하고 자부심을 느끼며 더 큰 일을 하기 원하고, 그것을 위해 먼저 할 수 있는 게 교육이 아닌가 한다. 자기가 아는 만큼 담을 수 있는 건데 그런 기회가 없으면 담지 못한다. 사람이 살면서 모든 것을 다 경험할 순 없다. 실패를 해 보니까 거기서 배우는 게 많다고 해서 직원한테 실패 좀 해 보라고 할 순 없지 않은가. 대신 교육을 하고, 책을 통해 배우면 간접적이지만 그만큼 느낄 수 있다. 그리고 그에 따라 삶에 대한 감사도 더 풍성해진다. 

 

경험하지 못한 것을 책을 통해 배우는 것이 필요하다는 것은 이해가 된다. 그런데 삶에 대한 감사가 필요한 까닭은 무엇인가?
나는 과거에 사업을 하다가 실패했지만 그럼에도 불구하고 내가 아직 건강하다는 것, 어려울 때 모든 사람들이 다 떠났지만 다시 한 번 시작해 보라고 75만 원을 쥐어주던 친구가 있다는 것, 남들이 볼 때는 비록 길거리 노점상에 불구했지만 내 사업장이 있다는 것, 그래서 일할 수 있다는 것, 그 모든 것이 감사한 일이었다. 그것이 내 정신이고, 또 본죽의 정신이 되었다. 책을 통해 여러 사례들을 보고 간접적으로 경험하면서, 항상 현실에 감사하는 긍정의 정신이 우리에게 있어야, 생계를 걸고 일하는 사장님들과 서로의 성공을 도울 수 있다.

살아가면서 자기 의지와는 전혀 상관없는 상황들도 벌어지게 마련이다. 그런 상황에서도 어떤 식으로든 스스로 긍정의 씨앗, 희망의 씨앗을 찾을 수 있어야 다른 사람의 성공도 도울 수 있다. 살아 보니까 그렇더라. 과거에 짧게나마 직장 생활을 했는데, 지금도 아쉬움이 남는다. 그때 우리 부장님, 과장님이 이런 얘기를 나에게 좀더 해 줬더라면 그렇게 방황하거나 작은 것에만 매달리지 않고 큰 그림을 볼 수 있었을 텐데…. 그런 게 나는 지금도 아쉽다. 솔직히 일은 우리 젊은 친구들이 나보다 훨씬 잘한다. 나는 그런 것보다 정신 얘기, 살아가는 얘기, 바르게 생각하는 법, 어떠한 상황에서도 ‘그럼에도 불구하고’라는 생각을 할 수 있게 해 주는 것, 이것이 이들에게 내가 가장 많이 해줄 수 있는 교육이 아닐까 한다.

 

 

과연 우리 회사가 무엇을 하는 회사고,
무엇을 바라는 회사가 되어야 하는가 하는 고민들을
과거보다 많이 하게 되었다.
직원들이 이 업의 의미, 이 업에서
당신이 하는 일의 의미를 찾으라고 교육하는 것이다.

 

 

직원들을 교육한 것에 대한 효과는 체감하는가?
직원들이 본 아카데미 등의 교육을 통해 달라지는 것을 보면 나 자신도 놀란다. 예를 들어 프레젠테이션을 하는 것, 단어 하나 구사하는 것만 봐도 1년 전과 지금을 비교해 보면 많이 다르고, 그만큼 스스로 자신감이 생기는 것 같다. 그리고 자신감이 생기는 만큼 간접경험을 통한 긍정적 마인드와 열정도 생긴다. 이 모든 것을 얻는 만큼 직원들의 생각의 폭이 넓어진다고 할까. 확실히 느낄 수 있다. 외부 강사들이 종종 교육을 하러 오는데, 교육 후 나와 차를 마시면서 ‘직원들 수준이 높다’는 말을 많이 한다. 그런 이야기를 들으면 나도 뿌듯하다. 

 

 

 

 

 본 아카데미 등의 교육
본죽은 5대 아카데미를 통해 직원들의 교육을 하고 있다. 5대 아카데미는 본 아카데미를 비롯, 필독서
아카데미, 본 지식 아카데미, 본 중국어 아카데미, 본 프랜차이즈 아카데미를 말한다. 그 중 본 아카데미는 매주 월요일 오전 7시, 본죽인의 태도와 동기부여를 위한 여러 교육 과정이 진행되는데 일반 직원부터 경영진까지 전 사원이 참여한다.
이진영 이 회사에 와서 가장 놀란 것은 교육 받는 월요일이 되면 전 직원이 7시가 아니라 6시쯤 회사에다 도착해 있다는 사실이었다. 교육 받는 장소에 자리가 조금 부족해서 제시간에 도착하지 못한 직원들을 위해 보조 의자가 준비되는데, 거기에 앉는다는 것은 이곳의 문화상 조금 부끄러운 일이었던 것이다.
그래서 모두 일찍 출근해서 교육을 받을 준비를 하고 있고, 대표님을 비롯 경영진도 아침 일찍 와서 함께교육을 받는다. 그러다 보니 자연스럽게 함께 필기하고 공부하는 문화가 형성되었다.
이진영 팀장은 교육을 통해 성장한 것이 직원들의 능력뿐만 아니라 ‘열정’이라고 말한다.
본죽의 직원들은 자연스러운 학습 문화를 통해 개인의 역량을 키울 뿐만 아니라
‘무엇이든지 할 수 있다는 자신감과 열정’을 부여 받는 것이다.

 

 

결국 본죽의 직원들이 모든 교육을 통해서 얻어야 하는 것은 자신의 업을 재정의해 보는 것이 아닐까 싶다. 자신이 가맹점을 ‘관리’하는 사람이 아니라 그들의 성공을 ‘돕는’ 사람이라는 정의 말이다.
그렇다. 사업이 이만큼 성장하면서 과연 우리 회사가 무엇을 하는 회사고, 무엇을 바라는 회사가 되어야 하는가 하는 고민들을 과거보다 많이 하게 되었다. 직원들이 이 업의 의미, 이 업에서 당신이 하는 일의 의미를 찾으라고 교육하는 것이다. 결국 우리가 살아가려고 몸부림치는 게 다 행복하기 위해서 아닌가. 내가 성공하기 위해 남을 짓밟는 게 아니라, 동료의 성공을 도와주고, 배려하고, 감사해야 결국 행복하다. 내가 무엇을 하든, 무엇을 결정하든 말이다.

 

Lesson 2. 여러분은 본죽호를 탄 공동체입니다
직원들뿐만 아니라 1,000개가 넘는 가맹점의 교육이 본죽이라는 브랜드가 한 목소리를 내는 데 무엇보다 중요할 것이라는 생각이 든다.
그래서 우리도 어려움이 많다. 옛날 학교 다닐 때를 생각해 보라. 한 반에 40~50명씩 있는데 그 친구들만 모여도 얼마나 개성들이 뚜렷한가. 그런데 본죽에는 1,000명이 넘는 사장님들이 계신다. 게다가 일반 회사처럼 사장님들이 우리에게 월급을 받는 게 아니라 다 개인 사업장의 ‘사장님’들이다. 사장님들은 지역도 다르고 매일 얼굴 보는 사이도 아니라 본죽이라는 일체감을 갖기도 어렵다. 제주도에서 서울까지 흩어져 있는데 그 안에 얼마나 많은 사건과 이야기들, 다양한 캐릭터들이 있겠는가.

그것을 본죽이라는 이름 아래 하나로 묶어야 하는데 그분들의 성격이나 그분들이 바라는 것, 지나온 과정, 궁극적으로 되고 싶어 하는 것을 우리가 다 알지는 못한다. 그러나 그것은 우리가 어찌할 수 없는 부분이라 해도 최소한 그분들이 본죽이란 간판을 달고, ‘본죽의 모 지점 대표’라는 명함을 들고 사업하는 순간만큼은 본죽 정신이 같아야 한다는 것이 내 생각이다. 사실 고객에게는 박 사장의 본죽, 이 사장의 본죽, 제주도의 본죽, 서울의 본죽이 아니라 단 하나의 ‘본죽’이다. 그분들을 하나로 꿸 수 있으려면 학생들처럼 앉혀 놓고 이래라, 저래라 하는 게 아니라 그분들을 이해시키고 교육해야 한다.

 

 

 본죽이라는 일체감
이진영 우리는 우수 가맹점을 뽑아 호텔 워크샵을 진행할 때 그 가맹점 사장님들을 강사로 초청하고 있다. 한번도 프레젠테이션이나 교육을 해 본 경험이 없는 분들이라 미흡한 점이 많지만, 교육 자료나 PPT를 준비하는 것을 우리가 함께 도와드린다. 이렇게 서비스하는 방법이나 아이디어를 다른 가맹점 사장님들에게 직접 알려 주는 것이다. 사실 우리가 교육 하는 것은 와 닿지 않을 수 있다. 그런데 같은 가맹점의 사장님들이 알려 주는 방법은 그만큼 신뢰할 수 있고 보다 실질적인 교육이라 동기 부여도 된다.
본죽은 분기별로 우수 가맹점 3곳을 시상하고, 1년 동안 선정된 총 12개점의 우수 가맹점은 최우수 가맹점 후보가 된다. 후보 가맹점에 모니터 요원인 본매니아(소비자)가 방문, 평가하여 최우수 가맹점으로 뽑히면 가맹점 교육강사 자격이 부여되는 것이다. 이들은 이듬해 실시하는 정기 교육을 비롯한 각종 교육에서 가맹점주를 대표하여 현실적이고 실질적인 노하우를 직접 전수한다. 이것은 각 매장의 경쟁을 강조하기 보다는 모든 가맹점이 하나의 공동체로서 노하우를 공유하고 서로 돕는 문화를 만드는 데 일조하고 있다.

 

 

그래서 프랜차이즈는 관리 사업이 아니라 브랜드와 브랜드 철학을 지켜 내기 위한 ‘교육 사업’이라고 말하는 것인가?
그렇다. 본죽은 단순히 음식 장사, 죽 장사가 아니라 정성이 없으면 할 수 없는 사업이다. 가게의 규모를 떠나서 한 그릇에 정성과 사랑, 건강이 다 담겨 있어야 한다. 그러기 위해서는 물론 사장님들께서 지켜야 할 것들이 많다. 정해진 레서피를 준수하고, 정해진 조건에 맞는 재료만 써야 한다. 조그만 매장 한 곳에서 슈퍼바이저가 일일이 확인하는 체크리스트 항목이 200개가 넘는다. 이것을 당연히 지켜야 한다. 하지만 우리가 지키라고 강요해서가 아니라 그분들이 본죽의 정신에 동의하기 때문에 지키는 것이어야 한다. 그래야 브랜드의 일관성, 통일성이 자연스럽게 유지된다.

 

 

 사장님들께서 지켜야 할 것
1. 체크리스트
본죽은 가맹점을 점검할 때 크게 품질, 서비스, 청결도 3가지로 분류된 200여 가지의 체크리스트를 사용한다. 체크리스트의 세부 내용은 공개되지 않지만, 예를 들어 조리시 정해진 조리 기구를 사용하며 야채 및해물 등 모든 재료의 절단 크기와 방법도 정해져 있으며, 오차범위 ±1mm, +5g 밖으로는 허용하지 않을 정도로 꼼꼼한 기준을 두고 있다. 또 이미 만들어진 완제품을 데워서 판매할 수 없으며 기본적으로 제공하는표준 레서피를 철저하게 준수한다. 서비스 또한 인사, 안내, 전화응대 등도 정해진 매뉴얼에 따르도록 하고있다. 이 매뉴얼의 최종 목표는 전 지점 어디서라도 동일한 본죽의 정신을 보여주기 위함이다.
2. 배달 금지 원칙
본죽의 경쟁 브랜드들은 전 메뉴를 배달하고 있다. 죽 시장이 본격적으로 형성된 뒤, 경쟁이 생기다 보면 배달 유무는 매출에 큰 영향을 미친다. 그래서 본죽의 배달 금지 원칙은 초기에 가맹점주들의 큰 반대에 부딪치기도 했다. 그러나 본죽은 아직까지 그 원칙을 고수하고 있다. 죽이 패스트푸드와는 달리 배달을 할 경우고유의 맛을 지키기 어렵고, 배달을 위해 ‘대충’ 죽을 만들어 시간에 쫓기는 판매를 하는 것은 본죽답지 못한 것이기 때문이다. 또한 배달을 함으로써 가맹점의 상권이 겹쳐 서로 돕는다는 본죽의 정신이 무색해질경쟁 구도가 생길 수도 있다. 따라서 본죽은 배달을 하지 않고 매장에서 직접 판매하거나 테이크아웃을 할수 있도록 하는 선에서 본죽다움을 지켜가고 있다.
3. 기타 원칙들
본죽에서 음식을 먹어본 소비자라면 유난히 죽의 양이 ‘많다’는 생각이 들 것이다. 왜 이렇게 음식을 많이 줄까. 이것 역시 좋은 것을 푸짐하게 나눈다는 본죽다움을 지키는 원칙 중 하나다. 죽은 빨리 소화가 되는 음식인 만큼 소비자가 풍족하게 느끼도록 음식의 양을 줄이지 않는 것이다.
본죽은 또한 특별한 할인 행사를 하지 않는다. 프리미엄 브랜드, 한식의 자존심을 지키기 위해 가격선을 무너뜨리지 않는 것이다. 이진영 팀장의 말에 따르면 “본죽은 무언가를 더 함께 나누는 ‘플러스 알파’의 마케팅을 할 뿐, 본죽다움을 무너뜨리는 일은 하지 않는 것”을 원칙으로 한다.

 

 

구체적인 규칙과 가이드라인을 주기 전에 왜 그것을 지켜야 하는지를 이해시키는 것이 중요하다는 의미인가?
그렇다. 교육도 무조건 매뉴얼을 정해 놓고 ‘이대로만 하라’는 것이 아니라 그분들이 본죽의 기본 정신, 기본 철학에 동의할 수 있게 만들어야 한다. “본죽은 이런 정신을 가지고 있습니다. 그 정신을 지켜내기 위해서는 이렇게 해야 하고, 이런 부분들을 지켜 주셔야 합니다”라고 알려줘야 본인도 용납할 수 있고 그 이후 세부적인 지점 관리가 가능한 것이지, 모두 ‘사장님’에 성인이고 나름대로 자기 생각이 있는 분들인데 그냥 무조건 매뉴얼대로 가르친다고 해서 되는 건 아닌 것 같다.
그리고 1년에 한 번 있는 가맹점 대상 전체 교육을 할 때 내가 우리 가맹점 사장님들한테 가장 많이 하는 얘기가 “당신들은 단순히 죽 장사가 아니고, 먹고살기 위해 장사하는 사장님들이 아니라 자부심을 가진 외식 사업가다” 같은 자긍심, 자부심, 정신에 대한 이야기다. 죽 끓이는 일이 알고 보면 쉽지가 않다. 아직도 한 그릇, 한 그릇 일일이 쒀야 한다. 한꺼번에 다 끓여 놓거나, 반제품을 만들어서 팔 수가 없는 것이 죽이다. 정말 정신과 철학이 없다면 쉽게 할 수 없다. 그런 것을 사장님들께서 해 내고 있다는 자부심을 많이 심어주려고 한다. 

 

 

 1년에 한 번 있는 가맹점 대상 전체 교육
본죽에서 실시하는 가맹점에 대한 교육은 크게 창업 전에 시행하는 신규 교육과 매년 1회 정기적으로 시행하는 정기 교육, 지역별로 시행하는 보수 교육으로 나눌 수 있다. 본사는 교육 전담 부서를 두어 정기 교육을 비롯한 전체적인 교육 과정 계획을 담당하고 있으며, 자체 연구소인 ‘본브랜드연구소’에서는 레서피를 비롯한 구체적인 교육을 담당한다. 그리고 운영 본부에서 슈퍼바이저들이 개별 가맹점의 교육을 돕는다. 전 매장이 1년에 한 번은 꼭 들어야 하는 교육인 정기 교육에서는 구체적인 스킬에 대한 교육뿐만 아니라 일종의 ‘본죽 마인드 교육’이 이루어지는데, 매번 김철호 대표가 본죽의 철학과 원칙에 대한 교육을 가장 먼저 진행하고 있다.

 

 

사실 그간 당신의 경험이 없었다면, 본죽의 철학과 원칙을 설득하기 쉽지 않았을 것 같다.
그래서 딱딱한 이야기보다는 내 개인적인 이야기를 많이 하는 편이다. 내가 만약 폼 잡는 얘기를 하면 그분들은 ‘그래 넌 성공했으니까 지금 그런 말 할 수 있겠지’라고 생각할 수밖에 없다. 그래서 내가 예전에 직영점부터 직접 죽을 쑤며 어려운 과정을 거쳐 여기까지 왔으니까 사장님들의 사연을 충분히 이해할 수 있다는 사실을 전한다. 내 경험으로 그분들을 알아주는 게 중요하다. “죽 한 그릇 쑤는 데 점주님들이 얼마나 정성을 들이는 지 나는 알고 있다. 그리고 그것들을 고객들도 안다.” 이렇게 인정받는 것을 제일 좋아하시는 것 같다.

사실 사장님들은 쓰레기봉투 하나 아끼기 위해 조금이라도 더 담으려다가 쓰레기봉투가 터져서 난감해하기도 여러 번일 테고, 죽이 조금 잘 팔리는 날은 금방 살 것 같다가 또 하루 장사가 안 되면 죽을 것 같은 심정일 것이다. 나도 그랬다. 그래서 “당신은 열 평짜리, 열다섯 평짜리 식당의 사장이지만 절대 일반 식당과는 다르다”고 말하고 본죽의 정신에 대해 설명을 많이 하려고 한다. 그렇게 그 *사장님들을 높여 드리려고 한다.

 

 

* 사장님들을 높여드리려고 
 이진영 우수 가맹점 시상식을 할 때도 대표님은 항상 단상 아래에 선다. 가맹점 사장님들을 단상 위에 올라서게 하고는 말이다. 그렇게 트로피도 아래에서 위로 전해드린다. 가맹점 사장님들에게 편지를 보내실때도 항상 "사장님들 없이는 우리는 아무것도 아니다"라는 메시지를 포함한다. 그런 말들이 대표님의 철학을 반영하는 것 같다.

 

 

 

 

Lesson 3. 우리는 본죽입니다
당신은 본죽이 어떤 브랜드라고 말하고 싶은가?
나는 늘 본죽이 희망이고 철학이라고 말한다. 내가 CEO로서 이 브랜드를 만들었다기보다는 ‘본’이라는 브랜드에 일관되게 꿰어지는 것들이, 그리고 이 일을 통해 얻고자 하는 것이 ‘희망’이라 생각한다.

나도 더는 아무것도 어찌할 수 없는 상황에서 아내와 함께 작은 죽집을 시작했고, 그것을 통해 희망을 키웠다. 그래서 지금 예전의 나처럼 어려운 분들의 입장을 충분히 이해할 수 있게 되었다. 아마 내가 좋은 여건에서 시작했다면 우리 가맹점을 하겠다고 대출 받고, 퇴직금까지 내놓는 분들을 이해하지 못했을 것이다. 그러나 길거리에서 노점도 해보고 본죽을 처음 시작하면서 느낀 감정과, 나와 우리 가족의 희망의 끈이 작은 가게에서 시작한 본죽을 오늘에 이르게 했다. 조그맣게 시작된 희망의 불씨가 여기까지 온 것이다.

 

본죽을 시작하기 전후로 ‘브랜드’ 자체에 대한 생각에 많은 변화가 있었을 것 같다.
그렇다. 예전에는 브랜드는 대부분 상품명이라고 생각했다. 거기서 좀더 발전한 게 제록스, 버버리처럼 보통명사가 된 이름이나 아주 유명한 상표라고 생각했다. 솔직히 말하면 그전에는 브랜드에 관심이 별로 없었다. 그런데 ‘본’이라는 브랜드를 만드는 사람들에게 계속 목적과 정체성에 대해 말하다 보니, 나도 모르는 사이에 브랜드가 단순히 상품이나, 상품의 발달된 형태를 말하는 것이 아닌 그 기업과 기업의 아이덴티티, 구성원의 문화, 정신 등 모든 것을 담는 것이라는 사실을 알았다. 내가 살아 있는 이유, 회사의 존재 이유가 바로 브랜드였다. 이제는 어떤 것보다 브랜드에 무엇을 담느냐가 그 기업의 존재 가치, 영속 가능성을 판단하는 게 아닌가 생각한다. 어느 순간부터는 내가 브랜드에 구속되는 것 같다. 이제는 내가 오히려 거기에 포함되어 행동 하나, 말 하나를 ‘본답게’ 하고 있는가, 그 기준으로 볼 때 맞는 결정인가 아닌가 생각하고 조심한다.

 

브랜드 자체가 경영자를 포함한 조직 전체에서 리더십을 갖는 경우를 우리는 BrandShip을 가진 상태라고 본다. 이를테면 ‘이것이 본죽다운가, 아닌가’가 모든 판단의 기준이 되는 것이다.
그런 것 같다. 어떤 일을 결정하기 어려울 때 ‘나는, 그리고 우리는 성공 도우미고 가맹점의 성공을 위해서 일한다’ ‘지금 내가 가는 길이 가맹점의 성공을 위한 것인가, 나만의 성공을 위한 것인가’를 먼저 생각하게 된다. 예를 들어 어디 가서 내가 잘못 행동하면, “저 사람 본죽 사람인 것 같은데 저렇게 말하나” 이런 소리 들을까 조심스러워 행동 하나, 말 하나에도 ‘본죽다움’을 기준으로 두고 신경 쓰고 있다.

 

‘본죽다움’을 기준으로 한 의사 결정이 있나?
프랜차이즈 사업을 하면 유혹을 많이 받는다. 특히 우리가 좋은 프랜차이즈 시스템, 물류, 교육 시스템을 가지고 있으니까 ‘아이템’을 들고 찾아오시는 분이 많다. 그중에는 정말 그럴 듯한 아이템들이 많다. 대부분 외국 아이템인데, 우리 시스템에 던져 넣기만 하면 될 만한 것들이다.사실 누가 뭐라 할 것도 아니고, 하려면 할 수는 있다. 그런데 내가 그것을 거절하는 기준이 바로 우리 회사의 정체성, 즉 아이덴티티라는 기준과 성공을 돕겠다는 우리의 목적이다. 우리는 한식을 가지고 일하시는 점주들의 성공을 돕겠다는 사명이 있다. 그래서 조금 성공했다고 해서 우리에게 맞지 않는 일은 하지 말아야 한다. 그건 분명히 편한 길이겠지만, 브랜드의 기준에서는 옳은 길이 아니기에 하지 않는 것이다. 나도 사업하는 사람으로서 욕심 내고 싶고, 하고 싶다. 그러나 그것을 참는 것이 본죽을 위한 길이다.

 

비즈니스만을 생각한다면 더 ‘큰’ 회사가 되는 게 좋은 일 아닌가?
우리에게 규모는 크게 중요하지 않다. 종종 직원들에게 이런 말을 한다. “우리가 목표로 하는 것이 최고 큰 회사는 아닐 것이다. 그리고 노력을 한다고 해도 현실적으로 최고 큰 회사가 되지는 못할 수도 있다. 그런데 우리가 노력한다면 최고 좋은 회사는 만들 수 있을 것 같다.” 본죽은 최고 큰 회사가 아니라 최고 좋은 회사가 목표다.

나도 사람이니까 쉽고 편해지려는 유혹도 많고, 실제로 예전보다는 비즈니스적으로나 개인적으로 많이 쉽고 편해졌다. 그럴 때 초심, 첫정을 많이 생각한다. ‘처음에 본죽을 시작 했을 때였다면 어떤 생각을 했을까?’ ‘가맹점이 한두 개 늘어날 때 나는 어떤 생각을 했을까?’ ‘내가 많이 교만해졌구나, 많이 편해졌구나.’ 물론 예전과 상황이 많이 바뀌기도 했지만, 여러 과정을 겪으면서 스스로 변명의 딱지를 붙였을 뿐이지, 그것을 다 떼내고 보면 결국에는 처음에 먹었던 마음이 옳았던 경우가 더 많다.

 

듣고 보니 브랜드를 키운다는 것은 그 ‘브랜드다움’을 정의한 뒤, 그것을 기준으로 모든 행동을 결정하려고 노력하는 일인 것 같다.
당연하다. 음식의 맛은 기본 중의 기본이다. 그것만으로 사업을 하려고 해서는 안 된다. 내가 이 아이템에 무엇을 담으려고 하느냐가 중요하다. 그냥 ‘맛있다’는 기본만 갖춘 것과 같다. 본죽이라면 이 프랜차이즈를 통해 생계형 체인점을 많이 내서 본죽 점주들의 성공 도우미가 되겠다는 뚜렷한 목적 말이다. ‘내 음식이 맛있다’ 이렇게 돈 벌려는 것이 아니라, 내가 이것을 통해 무엇을 담으려고 하느냐를 분명히 하는 것이 좋다. 그게 분명하면 ‘쉽고 편한 길’ 보다는 자기가 정한 ‘옳은 길’을 가게 마련이다.

 

 

‘내 음식이 맛있다’ 이렇게 돈 벌려는 것이 아니라,
내가 이것을 통해 무엇을 담으려고 하느냐를 분명히 하는 것이 좋다.
그게 분명하면 ‘쉽고 편한 길’ 보다는 자기가 정한 ‘옳은 길’을 가게 마련이다.

 

 

 

 

업을 재정의한 사명, 그리고 공명
“나는 오랫동안 열광적으로 직원들을 격려하는 많은 대기업들을 보아 왔다. 강연대를 거칠게 두드리거나 로큰롤로 편집한 찬송가를 연주하는 CEO가 있는가 하면, 발을 동동 구르며 환호하는 수천 명의 근로자도 보았다. 하지만 이러한 열광은 일시적이다. CEO는 단기적으로 직원들에게 열정적인 흥분을 만들어 낼 수는 있지만 지속시킬 수는 없다.”

 

런던비즈니스스쿨의 교수이자 세계적인 경영전략가로 꼽히는 게리 해멀(Gary Hamel)은 《경영의 미래》를 통해 사명감에 불타는 조직은 CEO가 혼자서 만들 수 있는 것이 아니라는 사실을 지적한다. 본죽과 같이 창업자가 개인적인 경험을 통해 ‘소명(calling)’이라 불릴 만한 업의 정의를 가지고 있을 경우, 브랜드의 철학은 명확해지지만 이것을 어떻게 브랜드 구성원들의 사명(mission)’에 이르게 할 것인가는 경영자의 또 다른 고민이 될 것이다. 소명은 그야말로 ‘하늘의 부르심’을 받는다는 의미로, 경영자가 직원에게 그저 심어 줄 수 있는 것이 아니기 때문이다.

그래서 게리 해멀은 직원들에게는 ‘도덕적 명령(moral imperative)’이 필요하다고 말한다. 도덕적 명령이란 직원이 ‘사명’을 갖게 하기 위해 필요한 것으로, 예를 들어 애플은 직원이 사용자를 위한 ‘아름다움’을 만드는 일을 한다는 도덕적 명령을 주며, 메리어트는 그들이 세상에서 가장 중요한 ‘사람을 섬기는 일’을 한다는 도덕적 명령을 주는 것과 같은 것이다.

이처럼 본죽 또한 먼저 그들의 업을 ‘외식 사업’ ‘프랜차이즈 사업’을 ‘관리’하는 것에서 가맹점 하나 하나의, 그들 서로의 ‘성공을 돕는’ ‘교육 사업’을 하는 것으로 재정의하고 이를 도덕적 명령으로 끊임없이 공유했다. 또 이를 위해 직원들을 충분히 교육함으로써 업에 대한 동기를 부여하고, 결국 이들이 사명을 가지고 ‘본죽다움’에 공헌할 수 있도록 한 것이다.

창립자의 소명이 직원들의 사명으로 전해지면 그 이후 창립자와 직원 간의, 직원과 직원 간의, 브랜드와 직원 간의 ‘공명共鳴’이 일어나게 된다. 공명은 1차적으로 ‘울림’이다. 본죽의 공명은 서로에게 좋은 울림이 되어 더 발전적인 영향을 주고받는다. 창립자와 직원이 서로 사명을 이야기하며 감동을 받고, 본사와 가맹점이 서로 이해하고, 직원과 직원이 서로 선한 영향력을 주는 것이다. 2차적으로 공명은 브랜드와 직원의 공명으로 그 사전적 정의처럼 ‘상대의 사상과 행위에 공감하여 서로를 따르려 하는 것’이다. 직원들에게 사명이 생겨, 성공을 돕는 것에 열정을 보인다는 것은 본죽의 철학과 원칙에 공감한다는 의미다. 그리고 자연스레 모든 행동과 결정을 이 기준에 맞추려 할 것이다. 그것을 기준으로 브랜드와 구성원이 조율하며, 모두 옳다고 여기는 ‘본죽다움’을 더욱 강화해 나가는 것이다.

알다시피 공명은 아주 약한 힘으로도 일으킬 수 있지만, 이것이 되풀이되었을 때는 고층 건물이나 교량도 무너뜨릴 수 있는 강한 힘을 만든다. 브랜드 구성원의 소명과 사명, 그리고 이것이 만들 공명을 생각해 보자. 이것이 성공적이라면 공명은 소비자들에게까지도 ‘울림’을 주고 공감을 얻어내 그들과의 2차적 공명까지 이끌어 낼 것이다.

 

 

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