Think Better, Act Better
불황에 가장 확실한 전략 볼륨배지시즌배지

Written by 팀 허슨  고유주소 시즌1 / Vol.9 호황의 개기일식 (2009년 03월 발행)

현재 불황의 문제는 과거 호황의 생각으로 해결할 수 없다. 《Think Better》의 저자 팀 허슨(Tim Hurson)은 그래서 지금 우리에게 필요한 것은 미래의 활황을 생각해 낼 수 있는 ‘생산적 사고’라고 주장한다. 그는 캐나다의 창조적 이론가이자 연설자, 그리고 작가로 남아프리카에서 태어나 뉴욕에서 자랐고 페디 스쿨(Peddie School)과 오버린 대학교(Oberlin College)에서 공부했다. 1996년까지 Manifest Communications의 공동창립자로서 사회 변화 전략(Social Change Strategy)에 초점을 맞추다가 thinkx intellectual capital을 창립하고 생산적 사고 모델을 개발하여 창의적 문제 해결을 위한 6단계를 만들었다. 그는 창조적 교육 재단의 교수이자 국경없는 조력자의 디렉터로도 활동 중이다.

The interview with 팀 허슨(Tim Hurson)

 

 

불확실하고 불분명한 현재와 미래에서 ‘생산적 사고(productive thinking)’는 어떤 의미를 갖나요?
오늘날 모든 기업들은 불분명한 미래와 쉽지 않은 결정들 앞에 서 있습니다. 당신이 사기업에서 일하거나, 정부 기관에서 일하거나 아니면 비영리단체 혹은 집에서 일한다 하더라도 당신은 감소하는 자원과 마주하고 있을 것입니다. 그러나 아직 당신의 욕구는 감소하지 않았죠. 우리 모두에게 이것은 ‘작은 것으로 더 많은 것’을 해야 함을 의미합니다. 하지만 어떻게 그렇게 할 수 있을까요? 한가지 방법은 생산적 사고를 통한 것입니다. 생산적 사고는 더 많은 아이디어와 더 나은 아이디어를 더 많은 상황에서 찾을 수 있도록 훈련하는 접근방법입니다. 생산적 사고를 통해서 문제들은 창의적으로 해결될 수 있으며 기회가 발견되고 정의될 것입니다. 기업들과 정부는 생산성을 높일 방법을 찾아야만 합니다. 이것은 그저 하찮은 문제가 아니며 단기적인 문제도 아닙니다. 미래를 누가 알겠습니까마는 분명한 것은, 미래에 어떤 기업이나 정부기관은 살아남아 번영할 것이고, 어떤 기관들은 그렇지 못할 것이라는 점입니다.

생산적 사고는 또한 혁신을 위해서 필요합니다. 혁신은 아이디어 없이는 불가능합니다. 아이디어는 혁신을 이끌어냅니다. 다시 말해, 생산적 사고는 아이디어를 이끌어냅니다. 이런 기술을 배운 사람들은 더 많고 더 나은 아이디어를 생산해낼 수 있습니다. 이러한 개념은 마치 간단한 셈과 같습니다. 개인과 기업의 더 많은 아이디어는 더 좋은 아이디어가 될 수 있기 때문입니다. 이것은 사진과도 비슷합니다. 최고의 포토그래퍼는 최고의 한 컷을 얻기 위해 단 한 번의 사진을 찍는 것이 아닙니다. 최고의 포토그래퍼는 단 한 장을 얻기 위해 수백에서 많게는 수천장의 사진을 찍습니다. 아이디어도 마찬가지라는 사실을 알아야 합니다. 노벨 경제학상 수상자 라이너스 폴링(Linus Pauling)이 말한 바와 같이 ‘좋은 아이디어를 얻기 위한 최고의 방법은 수많은 아이디어를 찾아내서 최고의 하나를 얻는 일’입니다.

 

 

 브랜드가 성공하는 핵심 키는 가치를 생산하는 일입니다.
가치를 생산하는 핵심은 혁신입니다.
혁신을 만들어 내는 핵심은 아이디어입니다.
아이디어를 생산하는 핵심은 생산적 사고입니다.

 

 

마지막으로 생산적 사고는 진정한 21세기적 사고입니다. 최근 경제 위기 속에서 혼란을 겪고 있는 것도 20세기적 사고를 했기 때문입니다. 긴 시간동안 우리는 단기적인 목표에만 집중하고 장기적인 관점은 무시했습니다. 획기적인 변화를 찾기보다는 점진적인 발전에만 만족해 왔다는 것이죠. 타자기를 떠올려 보십시오. 타자기가 나온 후에 타자기는 조금씩 개선되면서 발전해 오기는 했지만 시간이 지남에 따라 나아지는 점은 점점 작아졌다는 것입니다. 그리고는 어느날 갑자기 획기적인 변화에 의해서 태어난 컴퓨터에 의해서 타자기는 버려질 수밖에 없었습니다. 점진적인 향상은 타자기를 컴퓨터로 바꾸어줄 수 없습니다. 이것이 사실이고 현실입니다. 오직 진정한 ‘획기적인 사고(breakthrough thinking)’만이 만들어 낼 수 있는 현상입니다. 최근의 경제 위기도 마찬가지입니다. 아인슈타인은 “우리는 21세기의 문제를 20세기 사고로 해결할 수 없다. 우리는 새로운 패러다임이 필요하다. 그리고 나는 그것이 생산적 사고라고 믿는다”라고 말했습니다.

 

 

당신의 관점에서 볼 때 브랜딩에 있어서 생산적 사고는 무엇입니까? ‘Think better’라는 개념과 가장 잘 어울리는 브랜드는 무엇이라고 생각하십니까?

매우 좋은 질문입니다. 제 관점에서 브랜드를 만드는 것은 기업이지만 그것이 시장에 놓여지고난 후에는 소비자들과 대중이 넘겨 받아서 브랜드를 재창조하기 시작합니다. 소비자들이 브랜드에 반응함으로써 의미를 부여해 주는 것이죠. 이런 관점에서 나이키는 좋은 예 입니다. 물론 나이키는 나이키를 하나의 브랜드로 만들어 냈지만, 이제 나이키는 대중의 자산과 같은 의미를 갖게 되었습니다. 이것은 브랜드 창조자들이 계획했던 것 이상의 의미가 있습니다. 간디는 사람들과의 관계에 대해서 이런 말을 남겼습니다. “그들이 저기 간다. 나는 서둘러야 한다. 나는 그들의 리더이기 때문이다.” 이것은 브랜드도 마찬가집니다. 브랜드가 리더로 남아있기를 원한다면 서둘러서 소비자들을 따라가야 합니다. 그것이 리더의 역할이자, 리더다운 리더를 만들어 줍니다. 바꾸어 말하면 높은 수준의 비판적이고 창조적인 사고를 요하는 것이기도 합니다. 더 깊이 들어간다면, 이러한 비판적이고 창조적인 사고의 올바른 균형을 이루는 것은 생산적 사고의 핵심이기도 합니다. 최고의 비판적 사고와 최고의 창조적 사고 사이의 신중한 균형 말입니다. 생산적 사고는 우리가 과거를 진정으로 이해할 수 있게끔 하고 미래를 예측하여 새로운 시장을 만들어 낼 수 있게 해 줄 것입니다.

 

 

 

 

 불황 속에서도 견디는 브랜드를 만들 수 있을까요? 그렇다면 그러한 브랜드를 어떻게 창조할 수 있을까요?
확실히 가능한 이야기입니다. 그러나 중요한 것은 불황이든 불황이 아니든 간에 성공하는 브랜드는 브랜드가 그들의 고객을 만족시킬 때만 가능합니다. 앞서 20세기와 21세기 사고의 차이에 대해서 이야기 했듯이, 20세기 사고의 우둔한 실수 중 하나는 브랜드가 그 브랜드의 오너인 기업의 이익만을 위해 존재한다고 생각했다는 점입니다. 이것은 마치 미국이 단기적이고 고루한 시각으로 ‘GM을 위하는 것은 나라를 위하는 것이다’라고 말하는 것과 같습니다. 오늘날 누군가가 혹은 어떠한 나라가 이런 말을 하면 넌센스라고 생각할 것입니다. 이 말은 오히려 ‘나라를 위한 것이 GM을 위한 것이 될 수도 있다’가 되어야 할 것입니다. 현명한 기업들은 이 말이 사실이 되기 위해서 어떻게 지속적으로 더 나은 시장을 만들 것인가를 고민해야 합니다.

 

이를 위해서 그들은 혁신적일 필요가 있으며, 그들의 상품과 서비스의 가치를 높이기 위한 모든 기회들을 찾아야 할 것입니다. 여기서 생산적 사고가 도움이 될 것입니다. 생산적 사고는 기회에 빛을 비춰주고 그들이 창조적일 수 있도록 정제된 메커니즘을 제공합니다. 20세기에는 많은 기업들이 주주가치의 신화 속에서 살아왔습니다. CEO들은 이런 주문 속에서 살고 또 죽었습니다. 다시 말하자면, 이것은 단기적인 것에 불과합니다. 기업이 성공하기 위한 첫 번째 의무가 주식의 가치를 만드는 것이 아니라는 것은 이제 분명한 사실이 되었습니다. 만약 회사가 그들 고객의 가치를 만들어 낸다면 그들의 직원뿐만 아니라 그들의 주주, 나아가서는 그들이 속해있는 사회에도 커다란 이익이 될 것입니다. 그러나 만약 회사가 그저 주식의 가치를 높이는 것에만 골몰한다면 이는 마치 점점 경쟁력을 잃어가고 있는 미국의 자동차 회사들과 같이 행동하는 꼴이 될 것입니다. 그래서 브랜드가 성공하는 핵심 키는 가치를 생산하는 일입니다. 가치를 생산하는 핵심은 혁신입니다. 혁신을 만들어 내는 핵심은 아이디어입니다. 아이디어를 생산하는 핵심은 생산적 사고입니다.

 

생산적 사고는 기업이나 브랜드가 아니라 인간 개인과 고객들의 삶에 어떻게 적용될 수 있을까요?
이것이 가장 중요한 문제입니다. 제가 생산적 사고라는 개념으로 책을 쓰고 강의를 한 이후에 가장 기뻤던 일 중 하나는 생산적 사고가 그들이 일을 하는 데에도 도움이 되었지만 나아가서 개인적인 일이나 가족의 삶에도 긍정적인 영향을 미쳤다는 이야기를 들었을 때입니다. 생산적 사고는 신선한 사고가 도움이 되는 거의 모든 상황에 직접적으로 적용가능하고 배우기도 쉽습니다. 이는 가족과의 삶도 포함합니다. 당신의 아이들이 학교에서 가진 문제를 발견해 내고 그것을 해결하는데 생산적 사고가 도움이 되었다고 생각해 보십시오. 당신이 재정문제로 힘들어 하고 있는데 ‘그 재정에 맞추어 그대로 살 것인가, 더 많은 돈을 벌 것인가’ 하는 문제를 결정하는데 유용했다고 생각해보십시오. 가족 구성원 간의 문제를 창조적으로 해결하고 조화를 만들어냈다고 생각해보십시오. 아니면 아주 간단하게, 당신이 올바른 질문을 해낼 수 있다고 생각해 보십시오. 생산적 사고는 모든 문제에 가능성을 열어 줍니다. 저도 제 삶 속에서 매일 사용하고 있습니다. 생산적 사고는 이제 저의 제 2의 천성이 되었으며, 이로 인해서 사람들과 강력한 차이를 만들어내고 있습니다.

 

효율적으로 ‘Think Better’를 실행하는 기업의 특징은 무엇입니까?
이 질문은 모든 기업이 생산적 사고에 뿌리를 두고 있지 않다는 것을 의미하는군요. 저도 동의합니다. 생산적 사고로 성공하는 기업은 마치 강한 나무의 뿌리처럼 적당한 흙과, 적당한 영양분, 그리고 성장하기에 적당한 자연 환경이 조성되어 있습니다. 그것이 ‘Think Better’를 실행하는 기업의 특징이라면 네 가지 정도를 말 할 수 있습니다.

첫 번째로 모든 것은 조직구조의 맨 위에서 시작합니다. 만약 기업의 대표가 지지해주고, 격려해주고, 생산적 사고를 보이지 않으면 이는 버틸 수 없습니다. 생산적 사고는 지속적으로 과거의 사고방식이나 행동에 도전하는 일이기 때문입니다. 따라서 기업의 목표 설정이 생산적인 사고로 되어 있지 않은 기업에는 위험할 수 있습니다. 조직의 구성원들이 이 도전으로 인해서 그들이 직장을 잃는다고 생각하는 문화라면 누구도 이를 기꺼이 실행할 수 없을 것입니다. 그래서 기업의 리더부터 생산적 사고에 익숙하고 그러한 조직 문화 깊숙이 자리잡혀 있을 때에 생산적인 결과가 나올 것임을 명확하게 알고 있어야 합니다. 모든 조직이 변화할 때에 발생하는 가장 큰 문제점 중 하나는 변화가 일어난다고 하더라도 얼마 지나지 않아서 원래 자리로 돌아간다는 것입니다. 많은 사람들이 이러한 경험을 겪었으리라 생각합니다. 저는 이런 효과를 ‘과거의 중력적 끌어당김 (the gravitational pull of the past)’이라고 부릅니다. 우리는 변화를 시도합니다. 하지만 중력이 우리를 제자리로 끌어당기지요. 우리는 또 변화를 시도합니다. 그러나 중력이 또 제자리로 끌어당겨 놓습니다. 생산적 사고가 ‘지금 여기에서 우리가 일하는 방법’이라면 의미가 없습니다. 이러한 과거의 중력적 끌어당김을 극복하는 가장 효과적인 방법이 리더십입니다.

두 번째로 생산적 사고를 확립하기 위해서 우리는 작고 빠른 승리들을 이뤄야 합니다. 이것은 기업이 위험 부담을 안아야 한다는 것을 의미합니다. 처음에는 업무 환경을 조정하는 것과 같은 간단한 변화와 작은 위험으로 시작할 것을 추천합니다. 사람들은 곧 이러한 작은 돌파구 속에서 발견되는 생산적 사고가 그들의 업무 환경이나 성과, 혹은 일상을 더 나아지게 하고 있다는 것을 알게 될 것이고 그런 이후에는 더 큰 도전도 기꺼이 감수하려고 할 것입니다. 이런 빠른 승리들의 연속이 매우 중요합니다. 그러한 과정이 반복될수록 그 가치는 높아져서, 성공 위에 또 다른 성공을 쌓음으로써 다음 번에는 더 큰 가치, 더 커다란 성취를 이루게 됩니다. 이것은 마치 합주단의 연주와 같습니다. 처음에 이 소리들은 끔찍하지만 이것이 간단하고 기본적인 연습에 의해서 성공하고 나면 다음 단계로 넘어갈 수 있게 됩니다.

 

 

기존의 방법이 설사 완벽하지는 않더라도 
적어도 경험에 의해서 적당히 해결할 수는 있기 때문입니다.
이 문제를 위해서 우리는 기업에게
인트레이닝(entraining)이라는 것을 제안합니다.
이것은 리더의 지지, 빠른 승리, 어휘의 강화, 그리고 연습
이 네 가지를 조합해서 연습하는 과정입니다.

 

 

세 번째로 어휘(vocabulary)입니다. 《Think Better》를 저술하면서 생산적 사고의 과정을 적절하게 묘사하기 위하여 신중하게 어휘를 선택했습니다. 《Think Better》의 한국판을 번역한 박재찬 씨도 많은 시간을 원문의 내용을 그대로 반영하는 어휘를 찾느라 애를 썼다는 사실을 알고 있습니다. 왜 이것이 중요할까요? 왜냐하면 문화적 변화는 많은 경우 언어에서 시작하기 때문입니다. 우리는 말하는 방식에서 생각하는 방식을 습득합니다. 언어는 우리를 가둘 수도, 자유롭게 할 수도 있습니다.

예를 들어 ‘생산적 사고(productive thinking)’라는 어휘는 절대 ‘문제점 제시(problem statements)’라고 하지 않습니다. 문제점 제시란 그것으로 인한 파생력이 없기 때문에 닫힌 사고를 하게 합니다. 단순히 어떠한 상태만을 의미하죠. 예를 들어 “우리의 예산이 너무 적어”라는 말은 생산적 사고 관점에서 논점이 없는 말(pointless statement)입니다. 우리로 하여금 ‘우리가 무엇을 해야한다’는 것은 말해주지 않기 때문입니다. 생산적 사고 관점에서는 “우리가 어떻게 우리의 예산을 올릴 수 있을까?”라고 말해야 합니다. 우리는 이것을 촉매 질문(catalytic question)이라고 부릅니다. 촉매 질문에 우리는 답을 하게 되고, 때문에 문제를 닫아버리는 것이 아니라 가능성을 열어 줍니다. 기업의 철학을 강화시키고 이를 기업문화에 적용시킨 생산적 사고에 관한 많은 세부 용어들이 있습니다.

 

이런 용어들을 직접 사용하면 할수록 조직원들이 철학을 기반으로 하는 조직 문화에 하나가 될 수 있고, 생산적 조직으로 변화하는 과정을 버틸 수 있는 힘이 됩니다. 클라이언트가 “우리는 오늘 우리의 골칫거리에 대해서 논의 했어요”나 “우리는 우리의 솔루션을 업그레이드할 만한 이야기를 나누었죠” 혹은 “우리 타깃의 미래에 대해서 다시 평가할 수 있었어요”와 같은 말을 할 때에 진심으로 기쁩니다. 이러한 생산적인 어휘들을 그들이 직접 사용할 때에 저는 그들의 문화 속에 생산적 사고가 들어가 있음을 확실히 알게 되기 때문입니다. 그것이 바로 저의 목표이니까요.

 

네 번째는 연습입니다. 연습이라는 것은 대체할 수 있는 것이 없죠. 우리는 항상 모든 기회를 만날 때마다 새로운 기술을 연습해야 합니다. 그래야 그 기회를 진정으로 얻을 수 있는데, 이는 생산적 사고에 있어서도 마찬가지입니다. 생산적 사고를 연습하기 위한 환경을 만드는 것이 바로 앞에서 말한 세 가지 조건, 즉 리더의 사고와 작고 빠른 승리 경험의 축적, 그리고 사용하는 어휘입니다. 연습을 하면 할수록 우리는 더 나은 결과를 맛보게 될 것이며, 저와 같이 생산적 사고가 제 2의 천성이 되는 과정을 경험할 수 있을 것입니다. 대부분의 기업 교육 프로그램이 갖는 가장 큰 문제는 사람들을 교육·훈련시킨 후에 다시 예전과 같은 업무 환경, 어휘, 동료, 문제점이 있는 곳으로 돌려보낸다는 것입니다. 그들은 새롭게 배운 기술을 강화시킬 기회를 갖기도 전에, 변하지 않은 환경을 통제하기 위하여 이전에 썼던 관성화된 방법을 다시 꺼내어 쓰게 됩니다. 왜냐하면 기존의 방법이 설사 완벽하지는 않더라도 적어도 경험에 의해서 적당히 해결할 수는 있기 때문입니다. 이 문제를 위해서 우리는 기업에게 인트레이닝(entraining)이라는 것을 제안합니다. 이것은 리더의 지지, 빠른 승리, 어휘의 강화, 그리고 연습 이 네 가지를 조합해서 연습하는 과정입니다.

 

효율적으로 ‘Think Better’하는 CEO의 특징은 무엇입니까?
많은 특징이 있겠지만 대표적으로 무엇이든 받아들일 수 있는 오픈마인드, 인내, 모호함에 대한 관용, 위험을 감수하는 용기, 그리고 용기있는 사람들에 대한 전사적 지지를 꼽을 수 있습니다. 이것은 텐카이젠 리더 (tenkaizen leader)의 중요한 특징입니다.

 

‘Think Better’를 잘 하려다 오히려 너무 깊이 생각을 해서 실행의 시기를 놓치는 경우도 있을 것 같습니다. ‘Think Better’를 잘못 실행하는 경우는 어떤 것인가요?
독창성이 없는, 마치 모방한듯한 방법은 잘못된 경우입니다. 물론 생산적 사고도 훈련시스템을 따르지만 매번 같은 방법을 반복하는 의미의 훈련은 아닙니다. 각각의 조직(혹은 개인)이 처한 문제와 환경은 모두 다릅니다. 생산적 사고는 선천적 유연함을 가지고 있다고 표현할 수도 있을 만큼 열려있기 때문에 그 유연성의 특성을 최대한 활용해야 합니다. 우리는 보통 새로운 것을 시작할 때에 확신이 없는 상태에서는 전 과정을 정확하고 조심스럽게 따르는 것에 익숙합니다. 그러나 연습을 통해서 발전하다보면 조금 더 유연한 방법을 찾아내고, 마침내 정해진 규칙 없이도 자유롭게 흐름을 따를 수 있게 됩니다.

 

제가 찾아낸 최고의 비유는 자전거 타기입니다. 처음 자전거를 탈 때 우리는 핸들을 매우 꽉 잡은 채 방향을 제대로 잡기위해서 끊임없이 핸들을 좌우로 흔듭니다. 이러한 익숙치 않음으로 인해서 생기는 격렬한 반응은 안정적이지는 않지만 계속 전진할 수 있게 해줍니다. 하지만 연습을 통해서 자신감을 얻게 되면 힘의 조절이나 방향 전환에 커다란 에너지를 쏟지 않고도 자전거를 탈 수 있게 되죠. 자전거 타기에 전문가가 되면 우리는 핸들을 전혀 잡지 않고서도 자전거를 타게 될 것입니다. 생산적 사고도 처음에는 이상하고 반복적으로 느껴지더라도 한 번 이 과정을 정확하게 배우고 마침내 마스터하게 되면 당신의 사고과정에 자연스러운 한 부분이 될 것입니다.

 

창조적 활동을 하는 브랜드 매니저나 마케터, 디자이너들은 당신이 말한 텐카이젠(Tenkaizen) 사고를 해야 한다고 생각합니다. 이런 브랜드 매니저, 마케터, 디자이너의 특징은 무엇입니까?
텐카이젠은 ‘긍정적 혁명’이라는 의미로 전환적 사고라고도 할 수 있습니다. 이는 일본어로 카이젠이라고 하는 개선, 즉 점진적이고 긍정적인 변화와 대조적입니다. 카이젠이 ‘재생산’하는 것이라면, 텐카이젠은 새로운 것을 ‘창조’하는 것이죠. 텐카이젠은 과거의 패러다임을 부수어 흥미로운 혁신적 아이디어를 만들어 냅니다. 텐카이젠적 사고를 마스터한 사람들의 특징은 브랜드 매니저든, 마케터이든, 디자이너든 간에 제가 앞서 언급한 생산적 사고를 하는 리더들의 특징과 거의 같습니다.

 

제일 중요한 것은 오픈마인드 입니다. 오픈 마인드란 우리가 과거에 행했던 일들이 최고의 방법, 혹은 유일한 방법이 아니라고 말하는 능력입니다. 아직 발견되지는 않았지만 더 좋은 방법이 있을 것이라고 말하는 것이고, 이러한 마인드는 우리를 변화로 이끕니다.

 

인내는 그저 빠른 해결책을 찾는 것이 아니기 때문에 중요합니다. 생산적 사고는 오히려 진정으로 상황을 이해한 후에 선택 가능한 옵션들을 찾아볼 수 있도록 결정을 미루길 권유합니다. 우리는 보통, 중간과정이 충분히 이루어지지 않은 상태에서도 성급히 해결책으로 점프하려는 경향이 있기 때문에 인내가 요구됩니다. 그러나 아이러니한 것은 인내를 연습할수록 오히려 시간을 효율적으로 사용할 수 있게 된다는 것입니다. 생산적 사고를 인내를 가지고 오랫동안 연습한 기업일수록 잘못된 문제나 완전하지 않고 진행 불가능한 해결책에 시간을 투자하는 대신 좀더 효율적인 일에 시간을 배분하는 모습을 볼 수 있었습니다. 그래서 인내는 오히려 빨리 목표한 지점에 도착할 수 있게 해줍니다. 우리는 이것을 ‘가속을 위한 저속 (slowing down to speed up)’라고 부릅니다.

 

 

용기는 실수를 만들어내기 때문에 중요합니다.
실수가 없다면 우리에게 전진도 없습니다.
새로운 것을 시도하기 위해 위험을 감수하는 사람들에 대한
전사적 지지는 필수적입니다.
우리가 그 사람들에 대해서 지지와 격려를 하지 않으면
새로운 아이디어는 만들어 질 수 없습니다.

 

 

모호함에 대한 관용(tolerance for ambiguity)도 매우 중요합니다. 사람들은 보통 정답이 보이지 않는 혼란을 견디는 것을 어려워하고 문제가 해결되지 않는 것에 대해서 괴로워합니다. 이것은 사람들이 ‘모호함’을 싫어하기 때문이죠. 그렇지만 모호함 자체를 받아들였을 때의 유용함을 알게 되면 우리가 ‘문제 속에 남아있음(staying in the question)’이라고 부르는 시간을 즐기게 될 수 있을 것입니다. 모호함에 대한 관용을 배우게 되면 우리는 어떠한 문제를 해결 할 때에 가장 올바른 답뿐만 아니라, 두 번째, 정답 세 번째 정답, 심지어는 백 번째 정답까지 찾아낼 수 있게 됩니다. 이렇게 다양한 정답을 찾게 되면, 우리는 그 중에서 우리에게 더 유용한 답을 골라낼 수 있는 위치를 점하게 됩니다.
용기는 실수를 만들어내기 때문에 중요합니다. 실수가 없다면 우리에게 전진도 없습니다. 아이들이 넘어지면서 걸음을 배우는 것과 같이 우리도 실수를 통해서 배우게 됩니다. 중요한 것은 항상 앞으로 나아가고 다시 시도하는 것입니다.
새로운 것을 시도하기 위해 위험을 감수하는 사람들에 대한 전사적 지지는 필수적입니다. 우리가 그 사람들에 대해서 지지와 격려를 하지 않으면 새로운 아이디어는 만들어 질 수 없습니다.

 

 

Think Better Facilitator
The interview with thinkx intellectual capital inc. 컨설팅 파트너ㆍ한국 대표 박재찬
‘Think Better’를 알리는 퍼실리테이터로서 한국 사회에 이런 생각 시스템이 얼마나, 어떤 문제에 도움이 된다고 생각하십니까?
우리 사회는 지난 40년 동안 역사상 유례 없는 압축성장을 겪으며 정치는 물론 사회·경제·문화적으로 격변해 왔습니다. 이 과정에서 속도와 효율, 과정보다는 결과, 그리고 빠르고 간결한 해답을 추구하는 분위기가 만연했습니다. 그러나 현재는 급격한 성장과 발전의 그늘이 발견되었고, 도전적인 환경 변화를 겪고 있는 때입니다. 따라서 기존의 정신적 자세와 가치관이 한계에 부딪히고 있죠. 
《Think Better: 창조와 혁신을 위한 생산적 사고의 길》는 우리를 둘러싼 문제들을 창의적으로 해결할 수 있는 새롭고도 효과적인 길을 보여 줍니다. 그 안에서 저는 퍼실리테이터로서 낚시하는 기술을 가르치는 것에 그치지 않고 자연과 인간, 그리고 물고기를 동시에 조망하며 수확하는 길로 인도해야 한다고 생각합니다. 개인은 물론 커다란 조직이 문제의 본질에 제대로 접근해서 적절하고 효과적인 해결책을 찾도록 돕는 것이지요.
브랜드 운영에 있어서 ‘Think Better’는 어떤 도움을 주거나 어떤 역할을 하나요?
과거에는 기업가치의 초점이 생산자 관점이 투입된 재화와 과실, 그리고 보유한 자원의 물질적 가치에 있었습니다. 그러나 점차 기업 중심에서 시장과 고객 관점으로 변하고 있습니다. 브랜드란 시장과 고객이 기업을 바라보는 현재적, 미래적 상징이자 실제적인 판단의 척도입니다. 이러한 시기에 ‘Think Better’는 미래를 조망하고 새로운 지평을 열며 자유롭게 가치를 추구하도록 유도합니다. 아울러 구체적인 실천 방안을 강구해 내기도하고 실제적이고 구체적인 과정으로 안내합니다. 기업 생존의 절대 명제인 가치 창출은 결국 브랜드를 보호하고 육성시키는 일입니다. 브랜드를 둘러싼 문제들과 도전을 Think Better, 즉 생산적 사고를 통해서 접근해야 합니다. 전혀 새로운 안목으로 브랜드에 접근하고 조망할 수 있습니다.
Think Better적 관점에서 성공한 기업과 브랜드라면 무엇이 있을까요?
저자인 팀 허슨은 그가 실제로 경함한 수많은 사례를 책에서 소개하고 있습니다.
우선 넷플릭스 (Netflix), 고어텍스(Goretex), 폴라로이드 카메라(Polaroid camera), 카타나(Katana), 그리고 기밀 유지상 이름을 밝힐 수 없는 사례들, 예를 들어서 제트웨이(Jetways) 항공사와 펀더멘털 보험사(Fundamental Insurance)와 같은 기업들이 있죠. 하나하나의 내용이 매우 흥미롭지만 특히 고어텍스의 예는 중간재로서의 한계를 극복하고 브랜드 영역으로 가치를 확장시킨 고전적인 사례입니다.
 불황의 시기에 이 시스템을 도입하기 위한 방법은 무엇입니까?
오늘날의 불황은 그 규모와 파장이 전 세계적이며 거의 모든 산업에 걸쳐 있어서 경제학자는 물론 정책당국자들도 당황해 하고 있습니다. 그래서 민간 기업과 공공기관, 학계 할 것 없이 불안한 마음과 두려움으로 갖가지 방책을 강구하거나 얼어붙어 버리고 있습니다. 마치 《Think Better》에 나오는 ‘악어 뇌(Gator brain)’처럼 눈치를 보며 동물적 본능으로 생존을 추구하고 있지요. 저는 지금이 《Think Better》가 가진 기본적인 가치와 믿음인 인간의 잠재력을 평가하고 미래를 긍정적으로 창조할 수 있는 생산적 사고가 필요한 시점이라고 봅니다. 따라서 우리 사회의 여론 주도층을 비롯한 리더들부터 이 《Think Better》를 이해하고 적용시킬 수 있도록 노력할 계획입니다. 일시적으로 회자되는 유행어가 아니고, 그 원리와 기법을 우리 몸과 마음이 체득해서 누구나 실질적인 도움을 받을 수 있도록 보급하는 일을 할 예정입니다. 마케팅 분야 여러분의 선구적 협조가 절실히 요망됩니다.
박재찬 서울대학교 외교학과를졸업하고 헬싱키경제대학원 MBA과정을 마쳤으며, 미국 노스웨스턴 대학 로스쿨 LLM과정을 졸업하고 GM대우 마케팅본무 브랜드 운영 상무이사와 한성자동차 사장을 역임했다. 현재 캐나다 thinkx intellectual capital inc.의 컨설팅 파트너로 있으며, 역서로는 《Think Better》가 있다.

 

 

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