하루에 한번씩 호황하다, 원어데이
불황 극복 최적화 시스템으로의 진화, 고객 만족! 볼륨배지시즌배지

Written by 이준희  고유주소 시즌1 / Vol.9 호황의 개기일식 (2009년 03월 발행)

IMF 외환위기라는 불황이 시작되던 1998년, 인터넷 인구가 겨우 30만 명을 웃돌던 시절 대한민국에는 새로운 비즈니스 모델이 탄생했다. 국내 최초의 인터넷 경매 사이트였던 '옥션(Auction)'이 바로 그것이다. 그 탄생을 있게 한 이준희 대표는 정확히 10년 후 세계적 불황의 시작에서 도 한번 진화된 비즈니스 모델을 가지고 등장했다. 하루에 한 가지 상품만을 판매한다는 컨셉의 '원어데이'는 그 강력한 컨셉으로 시장전략에서부터 경영전략에 이르기가지 모든 차별화를 이루었다. 세상은 날로 새로워지고 날로 세분화되고 있고 그에 따라 수만 개에 이르는 온라인 판매 사이트들이 촌각을 다투어 등장하고 또 그만큼의 속도로 사라진다. 이러한 상황에서 연 370% 성장이라는 기변을 토해내며 성장하고 있는 원어데이 이준희 대표로부터 불황에 더욱 강한 체질을 갖고 태어난 원어데이의 비즈니스 전략을 들어본다.

The interview with 원어데이 대표 이준희

 

 

'하루에 한 가지 상품만을 파는 온라인 쇼핑몰.' 독특한 컨셉인 것 같습니다. 어떻게 이러한 비즈니스를 시작하게 되셨나요?
온라인 비즈니스와의 인연은 1998년 국내 최초의 인터넷 경매 사이트였던 *옥션을 런칭하면서부터 시작되었습니다. 그 사업 이후에 온라인 쇼핑몰 비즈니스를 계속해서 지켜보게 되었는데, 온라인 비즈니스의 가장 큰 문제는 '신뢰도' 같았습니다. 신뢰도의 문제를 개선하고 오프라인보다 상대적으로 약할 수 밖에 없는 '서비스' 문제를 해결할 수 있는 비즈니스 모델을 2~3년간 고민하다가 *원어데이를 오픈하게 된 것입니다.

 

 

옥션
옥션의 벤치마킹 대상이 되었던 것은 미국의 스탬프옥션(Stamp Auction)이었다. 이는 그간 각종 잡지 등에 있는 포스트 카드에 가격을 적어 보내서 경매에 참여할 수 있는 시스템을 온라인으로 옮겨 놓은 것으로서, 전국의 우표상들이 가입하여 일반인에게 경매 방식으로 우표를 판매하는 장을 마련하게 된다. 이것으로 인해 지방의 영세규모의 우표상들은 2배 가까이 매출을 높일 수 있었고 결국 이 사이트는 미국 내 뿐만 아니라 전 세계를 대상으로 하는 우표 경매까지도 가능하게 만들었다.

 

 

원어데이(One a day)
원어데이는 하루에 단 한가지 상품만을 파는 것을 비즈니스 컨셉으로 두고 있다. 이러한 컨셉은 하루에 단 하나의 판매 업체를 선정하여 대량 구매함으로써 가격 경쟁력을 갖게 함은 물론 공급업체의 서비스 응대 퀄리티 또한 섬세하게 컨트롤할 수 있게 하였고, 결과적으로 고객에게 저렴한 가격과 높은 서비스 품질로 신뢰를 얻게 되었다.

 

 

온라인 쇼핑몰 비즈니스를 계속해서 지켜보게 되었는데,
        온라인 비즈니스의 가장 큰 문제는 '신뢰도' 같았습니다.

 

 

'옥션'을 IMF 외환위기 때 런칭해서 큰 성공을 거두셨고, 현재 운영하고 계신 '원어데이' 역시 불황에서 활황하고 있습니다. 불황을 이용한 전략이었습니까?
의도했던 것은 아니었습니다. 옥션 같은 경우 준비하다 런칭했을 때가 IMF 외환위기였고, 원어데이도 시작해서 얼마 되지 않아서 이런 불황이 온 것입니다. 하지만 두 비즈니스 모델 모두 불황에 강한 수익구조를 가지고 있던 것 같습니다.

옥션을 런칭할 때 우리나라는 인터넷 인구가 약 30만명, 통신인구는 500만명 정도 되는 인터넷 시장 초창기였죠. 비즈니스 자체가 인터넷으로 옮겨가는 시도를 하고 있었고 옥션은 그간 있었던 오프라인의 시간, 장소의 한계를 온라인에서 완전히 해소시켜주었습니다. 그러한 한계를 극복하는 동시에 여러 고정비를 줄일 수 있었고 그 덕에 가격측면에서의 강점을 자연스레 갖게 되었습니다. 불황기에 좀더 싼 제품을 찾는다면 당연히 강력한 장점이 되겠죠.

원어데이도 비즈니스 모델 측면에서는 비슷합니다. 그리고 하루에 한 가지 상품만을 판매하다 보니 대량구매가 가능해졌고 결국 더 높은 가격경쟁력을 갖게 되었습니다. 하지만 원어데이의 컨셉을 떠올린 가장 큰 이유 중 하나는 고객을 위한 서비스 측면 대문이었습니다. 하루에 한 가지를 판매함으로써 얻는 상품에 대한 집중력도 있겠지만, 판매 후 서비스나 고객 대응측면에 집중할 수 있다는 장점이 있습니다. 대부분의 오픈마켓들은 공급업체 컨트롤을 섬세하게 할 수 없지만 저희는 하루에 한 공급업체를 관리하기 때문에 훨씬 좋은 서비스를 제공하도록 조정 할 수 있습니다.

 

 

 

 

비즈니스 모델에 큰 영향을 미칠 만큼 '서비스'를 중요시 생각하신 이유는 무엇입니까?
온라인 마켓들의 규모가 점차 커지게 되면서 공급업체들의 퀄리티 관리가 힘들어졌습니다. 해당 부서인원을 늘려서라도 공급업체 관리를 꾸준히 하면서 소비자에게 신뢰감을 주었어야 했는데, 불신의 벽이 너무 높아졌죠. 거의 모든 오픈마켓들이 다같이 처한 상황입니다. 마찬가지로 저도 원어데이 처음 시작할 때, '상품토크' 섹션을 통해서 제가 상상했던 것보다 훨씬 더 큰 불신의 벽이 있다는 것을 확인할 수 있었습니다. 지금까지 저희가 성장한 주된 요인 중에 하나가 그러한 불만들을 해소시켜주고, 저희 책임이 아닌 부분까지 책임지고 섬세하게 관리해주는 것이었습니다. 이런 모습이 사람들에게 입소문이 퍼지면서 별다른 광고 없이도 성장할 수 있었습니다.

 

 

 원어데이의 KFS, 상품토크
사실상 현재는 원어데이와 유사한 컨셉의 온라인 판매 사이트들이 많이 생겨났다. 하지만 원어데이의 KFS와도 같은 '상품토크'처럼 활발한 인터렉티브의 장을 찾아보기란 쉽지 않다. 상품토크란 원어데이가 갖추고 있는 일종의 테스티모니얼(Testimonial) 시스템으로 쉽게 말하면 온라인에서의 '후기'인 셈이다. 하지만 원어데이에서의 상품토크는 '후가'가 아닌 상품구매 '전(前)기'이자 실시간 토론의 장이다. 이러한 상품에 대한 평가 및 대화 게시판의 효익을 적절하게 설명할 수 있는 것이 무라코토 리에코의 저서(웹소문마케팅)에 소개된 AISAS 모형이다. 구매까지의 소비자 행동을 설명하는 AIDA 모델을 변형한 것으로, 인터넷의 가장 큰 특징인 검색(Search)과 공유(Share)의 개념이 들어갔다는 점에서 확인해볼 필요가 있다.


                                         


이러한 소비자행동은 마치 오프라인 매장으로 친구들과 제품을 사러 가서, 혹은 가기 전 면밀히 상품의 가격대비 장단점을 비교하는 것과 같은 모습이다. 이처럼 전문성에 근거한 장단점을 미리 알고 신중하게 구매하기 때문에 충동구매로 이어질 것들도 한 번 재고시키고 구매 후 만족도를 높이는 역할을 한다. 즉, 원어데이와 공급업체가 가장 많은 에너지를 쏟으며 관리하고 있는 상품토크 섹션은 실시간 커뮤니케이션의 공간, 신뢰 구축의 공간 그리고 소비자 심리 파악의 공간이다.

 

 

상품토크에 엄청난 에너지를 쏟고 계신 것 같습니다.
요즘은 구매자분들이 공급업체가 올린 상품 상세설명보다 구매자들의 후기를 더 많이 보는 시대입니다. 한번은 A사의 모니터가 상품으로 올라왔습니다. 그때부터 열띤 논의가 펼쳐지더군요. 회원 중에 B사 모니터  연구원이 있었고 A사 모니터의 단점을 적나라하게 거론했습니다. 당시 해당 MD와 공급업체가 인정할 부분은 인정하면서 A사 모니터의 다른 장점들을 설명하고, 또 즉각적이고 친절한 답변으로 응대했습니다. 그러면 일반 회원들은 제 3자가 되어서 그러한 상품토크를 다 지켜보고는 신중한 결정을 하게 됩니다.

 

심지어 저희는 그 상품토크 때문에 갑자기 판매조건이 변경된 적도 잇고, 가격을 더 다운시키거나 추가 사은품을 준 경우도 많습니다. 회원분들의 요구사항에 더 철저히 귀를 기울이는 것입니다. 오늘은 가격 메리트가 별로 없다고 하시면 그 순간에 바로 공급업체와 추가적인 협의를 통해 가격 조정도 다시 해보는 것이죠. 사은품이 다 떨어지면, 전국에 있는 전 매장을 다 뒤져서라도 가져오시라고 말씀드리기도 하고, 배터리가 필요한 제품인데 배터리 배정이 안 된 상태에서 고객분들께서 요청하시면 배터리를 전량 구해다가 제공해드리기도 했습니다. 원어데이는 하루동안에 이 모든 것이 다 이루어지는 스피드 대응을 하고 있습니다.

 

회원들 입장에서도 자기의 잛은 상품평이나 요구가 바로 상품 구성에 영향을 미치게 되면 굉장히 자부심도 느낌면서 즐거워할 것 같습니다.
마치 재래시장에서 흥정하는 것처럼 말이죠.
회사 입장에서도 그러한 반응을 긍정적으로 받아들입니다. 그래서 당일 판매 상품의 담당 MD와 공급업체는 당일 24시간 동안 무조건 휴대전화 대기상태입니다. 판매가 끝나는 순간까지 계속 가격조사도 하고 회원분들 의견에 따라서 공급업체와 협상을 하죠. 그리고 그러한 협의가 있을 시에는 또 상품평에 글을 올려드립니다. "현재 판매업체와 가격 협의 중"이라고 말씀 드리는 것이죠. 그래서 만약 가격 변경 전에 구매하신 분들은 다음날 고객센터로 전화 주시면 차액금을 환불해 드리거나 구매 취소가 가능하시다는 것을 안내해 드립니다. 공급업체와 구매자가 이렇게 활발히 흥정 내지는 의사소통을 할 수 있는 곳은 온라인에서 찾아보기 힘들죠.

 

많은 고객분들이 저희가 굉장히 가까이 있는 것처럼 느끼셨다고 말합니다. 물론 이런 대응으로 감동도 많이 받았다고 하시고요. 아마도 이러한 니즈를 계속해서 충족시켜주기 때문에 상품토크에 대한 호응도 커졌고 신뢰도도 증가하게 된 것 같습니다.

 

소비자들의 솔직한 소리가 여실히 드러나는 공간일 것 같습니다.
상품토크를 열심히 분석하는 도 다른 이유는 그곳에 소비자의 니즈가 그대로 묻어나기 때문입니다."이 상품 진행해주시면 안 되나요?" "저것은 안 되나요?" 이런 반응들이 많이 보입니다. 그러한 의견에 대한 다른 사람들의 반응을 살펴보면 작은 트렌드들이 보이기 마련입니다. 그리고 한 번 판매했던 상품들에 대해서도 더 나은 제안을 해주십니다. 그래서 다음 판매에 반영시킵니다.

여기에서 새로운 시장과 소비자의 욕구를 발견할 수 있는 것이죠. 공급업체분들 측면에서도 그러한 상품평을 직접 보시는 것이 앞으로 상품 기획하시는 것에 굉장히 큰 도움이 됩니다. 모든 목소리를 다 들어봐야 하죠. 요즘은 공급업체 분들이 그러한 점의 중요성을 인식하시고 열심히 응대해 주셔서, 적극적인 공급업체분들은 하루에 5명의 직원을 그러한 응대서비스에만 배정하고 관리하십니다. 그러다보니 상품평이 하루에 4,000개까지 달릴때도 있습니다.

수입판매를 하시는 분들은 저희 상품토크를 테스트 시장으로도 활용하죠. 노트북을 수입할 예정인데, 어던 색상이 가장 잘 나가는지를 저희 시장에서 테스트 해보시는 것이죠. 그리고는 다음 대량수입 때 반영하십니다. 우리의 시스템은 적극적인 고객반응이 아니라 핵심적인 고객창조라고 말하고 싶습니다. 소비자들이 미처 표현하지 못하는 욕구와 필요를 창조하면서 새로운 시장을 만들어간다는 것이죠.

 

 

공급업체와 구매자가 이렇게 활발히 흥정 내지는
의사소통을 할 수 있는 곳은 온라인에서 찾아보기 힘들죠.

 

 

그러한 모든 상황이 소비자의 신뢰 구축에 큰 역할을 할 것 같습니다.
런칭 이후 약2년간 심한 욕설이나 은어 때문에 회사측에서 상품토크의 리플을 지운 횟수는 단 3번입니다. 그것을 지우는 것은 오로지 저만의 권한입니다. 잘못하는 것을 질책하는 것도 있어야 하고 상품의 단점도 여실히 드러나야 진실성있는 상품토크이지, 호평만 즐비하다는 것 자체가 비현실적이고 사람들도 잘 믿지 않을 것이라고 생각합니다. 공급업체쪽에서도 절대로 과대 광고를 하지 못하도록 하고 비록 상품평을 안 좋게 쓰는 고객이 있더라도 절대 공격성 발언을 하지 못하도록 교육합니다. 고객 대응방법을 담은 기본 메뉴얼을 따로 드리죠. 그러다보니 회원분들도 더욱 신뢰해 주시는 것 같습니다.

 

이 모두를 가능하게 하는 것이 하루에 한 가지만 판다는 명확한 컨셉 때문인 것 같습니다.
그렇죠. 하루에 한 가지만 팔기 때문에 가능한 것입니다. 예를 들어 이러한 비즈니스 모델은 공급업체와 고객을 원할하게 이어주는 고객센터가 굉장히 중요한데 하나의 품목일 경우 평균 5~7개 정도의 채널이면 됩니다. 그런데 저희가 만약 하루에 몇백 개의 물건을 팔고 있다면 굉장히 많은 고객센터가 필요할 것입니다. 지금하고 있는 것처럼 양질의 서비스를 제공하기 위해서는 불가능할지도 모르죠.

상품관리 및 배송에 있어서도 훨씬 효율적인 조직 시스템을 갖출 수 잇습니다. 물류 공간도 마찬가지 입니다. 구색 상품 수가 몇백 개라면 엄청난 공간과 에너지가 필요하겠죠. 상품 포장 인원보다 상품 관리 및 조달하는 인원이 더 많아야 할 것이고요. 또한 하루에 포항하는 제품은 다 같은 규격의 상품들이기 때문에 상품 포장도 굉장히 빨리 끝납니다. 그러한 비용이 줄다 보니, 적은 인원으로 양질의 서비스를 제공하면서도 할 수 있다는 것이 가장 큰 장점입니다.

이렇게 슬림화된 구조로 운영되다 보니 자체 코스트가 줄게 되고 그 혜택을 모두 고객께 돌려드릴 수 있게 되었습니다. 이러한 경쟁력은 앞으로 더 커질 것으로 봅니다. 가격 측면에서 더 큰 혜택을 고객에게 돌려드림으로써 이러한 부로항기에 더욱 적합한 모델로 거듭날 것으로 예상하기 때문입니다. 하루에 하나만 파는 것을 온라인 시장에서의 전략적 선택이라고 볼 수도 있겠지만 저희는 고객을 위한 헌신이라고 생각합니다. 우리는 다양하게 만힝 팔아서 돈을 버는 것보다 고객이 곡 필요한 것을 싸게 사서 행복감을 느끼도록 돕고 싶습니다.

 

 

 

 

가격과 서비스 측면 모두에서 고객의 신뢰를 얻기 위해 노력하시는 것 같습니다. 특히 불황이라서 증폭된 소비자의 '불안심리'를 적극적으로 해소시켜 주시는 것 같은데, 상품선택은 어떠한 방식으로 준비하고 계십니까?
일반적으로 협의 중인 상품들은 약 한 달 반이나 두 달 후 상품까지 있고, 약 30일정도 후까지의 상품은 이미 결정되어있습니다. 그래야만 상품 수량도 조절할 수 있고 랜덤샘플 조사 등의 퀄리티 측정도 가능합니다. 그런데 이번 불황이 2008년 9~10월경부터 가시화되기 시작하면서 기존에 기회고디어 있던 상품들도 많이 바꿨습니다. 고가제품이나 굳이 필요하지 않은 상품들은 꼭 필요하면서도 저렴하게 구매할 수 있는 상품군으로 바꾼 것입니다. 이미 예정된 상품들이 많았지만 선회해야 했죠.
 
또한 원어데이의 컨셉 자체가 상품 선택에 있어서 유연성을 가질 수 밖에 없는 구조입니다. 특정 아이템을 내세우지 않기 때문입니다. '우리는 계속해서 이것만 팔겠다'는 식의 모델이 아니기 때문에 시장 자체의 변화, 그리고 전체적 환경의 변화에 따라 빨리 변화할 수 있었습니다.  그래서 하루에는 단 한 상품에만 집중하고 여간으로 보면 다양한 상품을 취급할 수 있습니다.

 

 

 불황기의 '집중화'와 '다각화'의 극단적 융합
양윤 교수 기업에게 있어 '선택과 집중'이라는 것은 늘 숙제입니다. 제한된 자원 때문에 다양함 속에서 한 가지를 선택하고 그것에 집중해야 하는 것입니다. 그러나 단기적으로는 그러한 집중이 좋지만 장기화 될 수는 없습니다. 소비자의 욕구는 다양하고 점차 그것도 변하기 때문에 그에 맞는 다양한 상품이 준비되어야 하기 때문입니다.

원어데이는 상품 구색에 있어 '집중화'와 '다각화'의 변종적 진화를 꾀하였고 또 실현시켰다. 그들은 하루동안에는 한 가지 상품을 집중하여 판매하고 매일매일 상품을 바꿈으로써 다양성을 추구한다. '하루동안의 집중화 전략'과 '매일매일의 다각화 전략'을 동시에 구사하고 있는 것이다. 하지만 24시간이 지난 상품은 다시 살 수 없기 때문에 엄밀히 말하면 상품 다각화 전략이 아니라는 의견이 있을 수 있다. 그러나 지난 상품은 바로 '상시판매사이트'로 링크되어 있고 이를 통해 지난 상품일지라도 언제든 구매할 수 있다. 이것은 또 하나의 유통의 진화이다. 진화는 언제나 불필요한 그리고 유효성이 떨어지는 기능 및 기관의 퇴화를 수반한다.

 

 

 획일화된 상품의 제공은 소비자의 다양성을 무시한다?
"소비자의 다양한 니즈에 맞춰... 각기 다른 라이프스타일..."

마케티들이 가장 많이 듣는, 그리고 많이 하는 말일 것이다. 포스트모던의 시대 이후로 세계는 다양성을 외쳐왔고 ;비주류 문화의 주류화'는 그러한 다양성의 든든한 상황적 근거가 되어왔다. 그래서 '다양성'은 늘 마케터를 혼란스럽게 했다. 하지만 이러한 시대적 기류에서도 '획일의 시대'를 주장하는 사람이 있다. 바로 세븐일레븐 불패신화를 창조한 일본의 경영 구루 스즈키 도시후미이다.

그의 주장에 따르면  상품주기가 점점 짧아지고 너무나 많은 유행들이 등장했다 사라지는 현상들 때문에 소비자의 욕구가 다양화된 것처럼 보이지만, 일정기간을 두고 시간의 축에서 한 시점의 단면을 살펴보면 그것은 '획일화'의 모습을 가졌다는 것이다. 특히나 가장 개성이 넘칠 것 같은 일본 여고생들의 옷차림이 하나같이 비슷한 것이 그것을 대변한다고 한다. 우리나라도 예외는 아니다. 유명 연예인의 스타일이 순식간에 온라인 쇼핑몰을 뒤덮고 일정 기간동안에는 어디를 가나 비슷비슷한 상품 일색인 것을 보면 알 수 있다. 획일성의 수명이 짧아진 것이고, 짧아진 수명 때문에 다양성처럼 보이는 것이다. 
 

문제는 그 한 시점에서 전체적으로 같은 쏠림을 보이는 소비자의 마음을 읽어내는 것이다. 이러한 측면에서 보자면 원어데이가 제시하는 '하루 한 가지 상품'은 다양성을 무시한다기 보다는 그 시점에서 거의 획일화된 사람들의 심리 코드를 정확히 읽고 만족시키는 한 가지의 상품을 제공하는 것으로 보여진다. 즉, 원어데이는 '매일매일;이라는 기준으로 시간 축의 단면에서의 트렌드를 반영하는 가장 적합한 상품을 제시하고 있는 것이다.

 

 

예를 들어서 현재가 불황이기 때문에 가격 부담이 있는 것들은 소비자가 구매하기를 다소 꺼릴 것이고, 그들의 *니즈를 제대로 파악한 상품 구성으로 바로바로 바꿀 수 있습니다. 아무래도 불황에 술자리가 늘게 되면 숙취해소 상품을 선보인다든가, 고민이 많아서 잠을 이루지 못할 것이기에 숙면에 도움이 되는 베개, 라텍스 상품을 준비한다든지, 도시락을 준비하는 직장인들이 많아진다고 하니 도시락 상품을 준비한다든지, 테이크아웃 커피를 줄이는 경향이 있거나 종이컵 소비를 줄일 지 모르니 텀블러 상품을 준비한다든지 등의 시의성을 고려하는 것이죠. 불황이라고해서 쇼핑에 대한 사람의 욕구가 줄어드는 것은 아닙니다. 쇼핑 욕구는 잠재적으로 늘 갖고 있습니다. 그렇기 때문에 잠재적 욕구를 해소시키면서 동시에 스스로 합리화 시킬 수 있는 상품을 마련하는 것이죠.

  

 

불황이라고 해서 쇼핑에 대한
사람의 욕구가 줄어드는 것은 아닙니다.
쇼핑 욕구는 잠재적으로 늘 갖고 있습니다.
그렇기 때문에 잠재적 욕구를 해소시키면서
동시에 스스로 합리화 시킬 수 있는 상품을
마련하는 것이죠.

 

 

 비이성적으고 감정적인 대처현상, 술 : 파멸적 소비
양윤교수 술은 사람들이 자신의 불안심리를 쉽게 해결하기 위해 택하는 방법 중에 하나입니다. 즉, 적극적인 대처가 아닌 순간을 모면하기 위한 지극히 감정적인 대처법입니다. 불황기에는 쌓인 스트레스를 같이 어울려서 얘기하며 풀어내고 그런 분위기에서 술 소비가 증가하는 경향이 있습니다. 일종의 도피심리이기도한데, 저는 그러한 양상을 '파멸적 소비'로 정의하고 있습니다. 이러한 불황 때의 지나친 과소비나 불연듯 떠나버리는 여행, 심지어는 잠자는 것으로 시간을 소비하는 형태가 이러한 파멸적 소비의 대표적인 현상입니다.

불황기에 술과 관련해서 보여지는 재밌는 현상이 있습니다. 불황 때에는 제일 싼 소주의 소비량이 기하급수적으로 늘어날 것이라는 이야기가 많습니다. 하지만 신문에서도 보여지듯 마냥 그렇지만은 않습니다. 1차, 2차로 이어지는 경제적 부담을 막기 위해서, 또는 저녁 대신 안주와 함께 배불리 먹기 위해서 소주보다 상대적으로 비싼 맥주 소비가 오히려 더 늘어나기도 합니다. 또 회사 분위기가 안 좋기 때문에 다음날이 걱정되서 도수가 약한 맥주가 선호되기도 합니다. 동시에 비싼 양주와 위스키를 먹던 사람들이 맥주로 대체소비하는 경향을 보이기 때문에 맥주 판매량이 늘기도 합니다. 술이라는 아이템 하나로도 불황 때의 소비행태를 살펴볼 수 있는 것입니다.

 

 

 불황 중에도 소비
김난도 교수 불황에서도 인간의 욕망은 건재합니다. 소비사회에서 그 욕망은 소비로 해결되기 때문에 소비는 불황에도 지속됩니다. 소비의 흐름이 어떻게 바뀌느냐의 문제일 뿐입니다. 물론 어려운 경제 환경에서 소비가 줄어드는 경향이 분명 있긴 합니다만, 늘 그 양상이 지나치게 과장되고 있는 듯 합니다.

인간의 소비형태는 대체 무엇으로부터 그 단초를 찾아 설명할 수 있을까? 비슷한 질문으로 고민했을 법한 포스트모더니즘의 주요 사상가 중의 하나이자 프랑스의 사회학자 장 보드리야르는 《소비의 사회》에서 한 가지 우화를 소개한다.
"옛날에 희소성 속에서 살고 잇는 한 남자가 있었다. 경제학을 통해서 많은 모험과 오랜 여행을 한 끝에 그는 풍부한 사회라는 여자를 만났다. 그들은 결혼하여 많은 욕구를 낳앗다. 인간은 그렇게 생겨난 욕구를 지니고 태어나는데 이 욕구는 인간으로 하여금 그에게 만족을 주는 사물에 이끌리도록 한다."

그 '이끌림'은 결국 소유를 위한 소비를 만들어낸다. 즉, 소비의 시발점은 욕구가 있는 이상 소비의 소멸은 없다. 이 소박하고도 케케묵은 이야기 말고는 '소비'에 대해 설명할 길이 없다. 그러니 '불황이라고 해도 소비는 있다'는 것은 너무도 당연한 그리고 또 한 번 같은 이야기의 반복이다.

 

 

그러한 상품 구성의 유연성은 조직이나 업무 프로세스의 유연성이 수반되지 않으면 나오기 힘들 것 같습니다.

 

온라인이라는 비즈니스 특성, 그리고 저의 기본적인 특성이 그러한 것 같습니다. 옥션을 운영할 때도 마찬가지였습니다. 하루에도 몇 번식 변화를 겪었었죠. 관공서에서 근무하다가 옥션에서 입사한 직원이 있었는데, 그 직원이 우스갯 소리로 하는 말이"내가 지난 3년간 관공서에서 겪었던 변화가 옥션에서의 한달과 똑같다"였습니다. 당시에도 기존의 조직 특을 많이 깨려고 노력했습니다. 한 프로젝트당 기획자, 개발자, 디자이너, 마케터, 홍보 등으로 구성된 TF팀 만들어가면서 회사 조직 전체를 실시간으로 변화시켰죠. 자리배치에 있어서도 마찬가지입니다.

 

그러다 보니 재미있는 것이 저희가 처음 사업을 시작할 때부터 파티션과 배선 공사를 도와주시던 분이 저희 때문에 돈을 굉장히 빈번하게 일어나게 되면서 파티션과 랜선 공사가 잦아진 거죠. 직원이 400명 넘어가면서는 일이 굉장히 많아졌고 그래서 돈을 많이 버셨을 겁니다.

 

옥션을 운영하시면서 그정도로 유연성을 보이셨다면 현재처럼 소규모 인력으로 시의성 있는 상품을 구성하는 원어데이 역시 굉장한 유연성을 갖추었을 것 같습니다.
원어데이 같은 경우는 특히나 그때 그때 시장 상황에 따라서 남들이 1주일 걸릴 조직의 변화를 하루만에 변화시켜가며 소비자 만족을 위해 최선을 다하고 있습니다. 현재 내일 판매할 상품이 내정되어 있더라도 오늘의 시장 흐름상 국내에 큰 이슈거리가 생기면 그것에 맞는 상품으로 발 빠르게 바로 바꿔서 준비하려는 마음가짐을 가지고 있습니다. 그 모든 것이 조직이 유연성 있고 융통성 있게 움직일 수 있기 때문에 가능한 일입니다.

저희에게 변하지 않은 단 한 가지가 있다면 그것은 저희의 메인 컨셉인 'one a day'뿐입니다. 그 틀만은 고수해야 하는 것이죠. 그 외 나머지 것들은 모두 내일, 지금 당장이라도 변화를 시킬 수 있는 준비를 늘 해야 합니다. 조직도, 업무 프로세스도 내일 혹은 가까운 미래에 일어날 변화에 맞춰서 거기에 또 적응하는 것이죠.

 

 

저희에게 변하지 않은 단 한 가지가 있다면 그것은
저희의 메인 컨셉인 'one a day'뿐입니다.
그 틀만은 고수해야 하는 것이죠.
그 외 나머지 것들은 모두 내일,
지금 당장이라도 변화를 시킬 수 있는
준비를 늘 해야 합니다.

 

 

그처럼 시류에 맞는 상품 선택을 위해서는 MD들의 능력 배양에도 신경을 많이 쓰셔야겠습니다.
지난 구정 선물로 직원들에게 특별 보너스를 줬는데, 일부러 현금 대신 백화점 상품권을 줬습니다. 첫 번째 이유가 제품을 많이 보라는 것이죠. 돈을 주면 밥이나 술을 사먹을 테지만, 상품권을 주면 백화점 가서 많이 볼 수밖에 없기 때문입니다. 그러면서 보는 눈도 점점 높이고 트렌드를 읽는 눈도 생기는 것이거든요. 이처럼 많이 체험하는 것이 중요하기 때문에 MD들과 함께 가끔 코스트코나 남대문, 동대문 야시장을 갑니다. 그리고는 10만 원씩 주면서 원하는 상품을 사보라고 하죠. 그리고 트렌드에 적합한 상품을 사오는 MD에게는 상을 줍니다. 그러한 감각을 키우기 위한 부단한 노력이 있어야 흐름을 읽을 수 있습니다.

진행하기로 결정된 제품에 대해 어던 것이 잘 팔릴까하는 예측 훈련을 위해서, 일주일 상품 중 제일 잘 나갈만한 상품을 맞추는 내기도 하곤 합니다. 그리고 또 다른 노하우는 판매가 끝난 상품에 대한 스터디를 강도 높게 한다는 것입니다. 지난 판매 상품 중에서도 히트상품이 있었다면 그것이 히트를 칠 수 있었던 이유는 무엇이었을까를 계속 고민하는 것이죠. 그래서 다음 상품 선택시에 많이 반영합니다. 벌써 지난 상품 수만 해도 약 600건 정도 되는데, 그것에 대한 데이터화를 하고 있죠. 그러한 것이 후발 경쟁업체들과 비교했을 때 큰 경쟁력이 된다고 생각합니다. 그래서 이제는 상품 선택할 때 거의 예상 수치가 머리에 그려지는 것이죠.

초창기에는 이런 것을 잘 못했으니까 상품별로 평가서를 만들었습니다. 별점을 주면서 가격, 트렌드, 실용성 등 많은 항목을 두고 제품 평가서를 작성하는 것이죠. 그래서 높은 점수를 받는 것으로 상품 선택을 했었는데, 뒤돌아 생각해보니 그것은 마치 주가지수를 맞추려고 프로그램을 짜는 것처럼 정확도가 떨어지더군요. 그래서 몇 달 시행하다 말았습니다. 그래서 결론을 내린 것은 그런 평가 보고서 보다는 보고 체험하는 훈련을 더 많이 하자는 것이었습니다.

 

그간 최고 매출 상품은 어떤 것이었나요?
디지털 카메라를 판매했을 때였는데 그날 하루 동안의 매출액이 2억 5천만원이었습니다. 2008년 4월 1일의 일이었죠.

 

그렇다면 최고 판매수량을 기록한 상품은 어떤 것이었나요?
*하루 판매수량이 8,000개 였던 상품이 있었습니다. 사실 그런 상품은 여러가지가 있습니다. 퍼즐도 있었고요, 전자사전, 그리고 팍스 인헤일러라는 졸음운전과 코막힘 해결 상품 등 이었습니다. 가끔은 오히려 공급업체의 보유수량이 너무 적어서 판매가 중간에 중단된 적도 많았습니다. 그래서 다음 번에는 더 정확한 예측으로 공급업체 쪽에 기획생산을 부탁드려서 진행하고 있죠. 앞으로 더욱 더 그러한 방향으로 준비될 것 같습니다. 특히 수입 총판이라든가 생산에 어느정도 시일을 요하는 상품들은 더더욱 그렇고요, 그 외에 정상 판매로 30분 안에 매진된 것은 꽤 많습니다. 특히나 초창기에 그랬었죠. 그런데 사실 매진이 좋은 것이 아닙니다. 그만큼 소비자 예측을 못한 것이고 기대하고 계신 고객분들을 실망시키는 일이니까요. 만약에 요즘 그런 일들이 생기면 큰일납니다.

 

기억나는 상품은 *스트라이다(Strida) 자전거입니다. 접이식 자전거인데, 시가로는 약 50만원 정도의 상품을 약 29만원 정도에 팔 수 있었습니다. 그 상품이 약 30분 안에 매진되엇습니다. 마니아 분들 중 한 분이 보시고 동호회에 올리시면 순식간에 다 소진되는 경우가 있습니다.

 

어느 정도로 성장하고 계신건가요?
매년 약 370% 정도로 꾸준히 성장하고 있습니다. 런칭한지 약 2년 정도 되었는데 회원수는 12만명정도 됩니다. 그리고 저희 고객분들은 충성도가 상당히 높은 편입니다. 별표시로 레벨을 부여해 드리고 있는데, 레벨이 높을수록 구매율과 구매액이 높으신 것이죠. 상위 레벨은 1년 동안 총 구매 금액이 천만원 이상이신 분들입니다. 가장 많이 구매하신 분은 3천만원에 달합니다. 많이 사신 분들이 도 다시 산다는 것이 데이터를 통해서 여실히 느껴집니다. 저희가 추천하는 상품과 판매 서비스를 점점 더 신뢰하는 것 같다는 생각이 듭니다.

 

상품 단가가 그리 높지 않은데 1년에 천만원 이상 구매하는 소비자가 많다는 것이 놀랍습니다. 아무래도 고객의 지갑을 점유하고 계신 것 같습니다.
매일 똑같은 상품만 판매한다고 하면 힘든 수치라고 생각합니다. 유행이 지남에 따라 리스크가 커지게 되고 구매 주기가 길어지게 되기 때문입니다. 하지만 원어데이라는 컨셉을 유지하면서 판매 상품에 제한을 두지 않고 다양한 상품으로 접근할 수 있고 소비자가 필요로 하는 상품을 예측해서 제시하기 때문에 고객의 지갑을 점유한다고 볼 수도 있을 것 같긴 합니다.

하지만 수단과 목적은 구분되어야 할 것 같습니다. 저희가 다양한 상품을 제시하는 이유가 소비자의 지갑을 점유하기 위해서라기 보다는 그 시즌에 회원분들께 꼭 필요한 상품이라고 생각이 들기 때문입니다. 매출 규모가 다소 축소될 것으로 예상되는 상품일지라도 월별로, 분기별로, 그리고 연별로 일부러 그런 상품을 구성합니다. 이러한 모습 때문에 더욱 신임을 얻는 것은 아닌가 합니다. 매일 잘 판매되는 것만 파는 것은 사실 전문몰에 가깝고, 그것은 저희 컨셉이 아닙니다.

 

 

 원어데이의 소비자 지갑 점유율
"우리의 경쟁상대는 다른 청량음료들이 아니라 물이다. 물과 경쟁햇을 때 우리의 시장 점유율은 40%가 아니라 3% 밖에 되지 않는다. 소비자의 위Stomach 점유율을 늘려야 한다."_전 코카콜라 CEO 로베르토 고이수에타(Roberto Goizueta)

시장점유율이 아닌 소비자의 '위 점유율' '마음 점유율' '라이프사이클 점유율' 등 실질적으로 소비자에게 밀접한 마케팅의 중요성을 강조하는 용어들이 등장한 지 오래다. 원어데이는 소비자의 '지갑을 점유(Wallet Share, 고객 총 지출 대비 자사점유율)'하고 있다. 원어데이의 가장 큰 장점은 '취급 상품의 제한이 없다'는 점이 지갑 점유를 가능하게 한다. 시의성을 가지며 매일매일 달라지는 상품들은 기존 고객을 대상으로 계속해서 이익을 창출할 수 있게 해주는 것이다.
이러한 지갑 점유는 크리스 주크가 《핵심을 확장하라》에서 말하는 '인접 이동'의 모습 중 하나로, 잘 아는 고객에게 연관된 제품을 판매하는 것이기 때문에 가장 성공률이 높다.
인접이동의 범위는 크게 제품인접, 지역인접, 가치사슬인접, 유통채널인접, 고객인접, 신사업인접의 6가지 유형으로 보여지는데 원어데이의 경우는 핵심 고객에게 새로운 제품이나 서비스를 파는 제품인접으로 분류된다. 회원제로 운영되는 원어데이는 매 상품별 구매자 및 구매요인 분석을 통해 고객의 니즈를 계속해서 체크해 나가기 때문에 다음 상품 기획의 성공확률이 훨씬 높아지는 것이다.

 

 

원어데이의 불황타개 전략은 어떤 것인가요?
'소비자의 심리를 정확히 읽고 그에 맞는 상품을 제시하는것'이 가장 일반적이고, 당연하며 기본적인 이야기이지만 이것이야말로 가장 강력한 불황타개 전략이라고 생각합니다. 사실 아이템은 하루에도 몇십 개씩 공급업체들로부터 판매 제의가 옵니다. 아이템이 없어서 못하는 경우는 없죠. 그 중 가격대비 최고 퀄리티를 제공할 수 있는 상품만을 찾아 냅니다. 가격이 아무리 싸다고 해서 선택하지는 않습니다. 그러한 상품은 많이 팔 수 있을지는 몰라도 구매후 후회하시는 소비자들이 계실 것 같아서 절대로 기획하지 않습니다. 철저하게 상품의 가격대비 최고의 퀄리티를 볼 수 있는 눈이 있어야 합니다.

물론 가격이 저렴하다 보면 최고 사양의 제품들 보다는 여러 면에서 떨어지는 점이 있을 수 밖에 없죠. 하지만 가격대비 퀄리티를 따져봐야 한다는 것입니다. 그 테스트가 제일 어렵죠. 그래서 비슷한 가격의 상품들을 보면서 계속 테스트해봐야 합니다. 원어데이의 상품 선정 기준은 첫째가 퀄리티, 두 번째는 트렌드 그리고 마지막이 가격입니다. 또한 불황에서의 소비 패턴을 이해하는 것도 중요합니다. 불황이라고 정말 싼 것들만 찾고 잇는 것은 아니거든요. 지금 상황에서도 나에게 정말 효과적이고 오래 쓸 수 있는 상품은 조금 돈을 더 주더라도 사는 경우가 많습니다. 바로 이러한 기준이 새로운 시장을 만듭니다. 특히 자기 건강과 관련된 상품군들이 두드러집니다.

예를 들어 얼마 전에 진행했던 공기청정기는 상당히 높은 가격이었는데도 그날 매출이 1억원 정도였습니다. 이렇게 건강식ㅎ품이나 자기 건강을 위해 투자하는 상품들은 불황기에서도 잘 되는 것 같습니다. 오히려 더 많이 챙기시죠. 싼 것만 찾는 품목이 다로 있고 높은 가격을 주고도 좋은 것을 사려는 품목이 따로 있습니다. 저관여 제품들은 확실히 저가 상품들을 많이 찾으시죠. 이거 사나 저거 사나 쓰는 기간이나 효용은 비슷하다고 생각하시니까요.

 

*판매리포트를 공개하시는 특별한 이유가 있으신가요?
저희 상품이 얼마나 많이 팔렸나를 궁금해하시는 소비자들이 굉장히 많으시더라고요. 그러한 점도 해결해드리면서, 좀 더 심리적 안정감을 드리고 싶었습니다. 별점이 높은 레벨의 사람이 구매하게 되면 그만큼 심리적 안정감을 줍니다. 또한 어떤 사람들이 이 상품을 구매하기까지의 패턴을 보게 되면서 궁금증도 해소되고, 재미있어 하시는 것 같습니다. 앞으로는 판매 수량가지 정확히 공개하는 것도 신중히 검토하고 있습니다.

 

옥션이든, 원어데이든 이러한 신종 비즈니스 모델이 성공적인 경우에는 후발주자들의 시장진입이 많아지는 것 같습니다. 비슷한 형태의 브랜드들이 생가났음에도 불구하고 굳건하게 자리를 지킬 수 있는 이유는 무엇이라고 생각하시나요?
후발업자로서 시장에 진입할 때에는 선발업체보다 훨씬 좋은 무언가를 가지고 나와야 합니다. 그렇지 않으면 백전백패입니다. 후발주자들이 많이 생기긴 했지만 단 시일 내에 저희를 따라오기는 조금 어렵지 않을 까 합니다. 원어데이는 거의 3년에 가깝게 기획해서 런칭한 비즈니스이고, 이러한 조직력이나 상품 준비력은 쉽게 구축되기 힘들기 때문입니다.

하루에 하나의 상품을 판다고 해서 순간의 즉흥적으로 선택하는 것이 아니라 이미 앞으로 30일 가량의 판매 상품계획이 다 잡혀있습니다. 그래서 판매 전에도 그 제품을 충분히 테스트해보고 확실성도 잡아가는 것입니다. 물량도 예상 판매량에 맞추어서 미리 공급업체분들이 더 생산할 수 있도록 준비시키죠. 다른 업체들은 순간적으로 상품을 준비해서 진행하다 보니 제품 수량 준비에서부터 배송 및 관리에 있어 오류가 많이 생길 수밖에 없습니다.

옥션 때나 지금이나, 후발업체들을 보면서 아쉬운 점은 저희 아이디어를 따라하지 말고 조금 더 획기적인 아이디어로 선의의 경쟁을 한다면 상생하면서 시장도 키울 수 있는데 저희가 진행한 상품이나 이벤트를 며칠 지나서 흉내내는 것을 보면 안타까울 때가 많이 있습니다.

 

 

저희 상품이 얼마나 많이 팔렸나를
궁금해하시는 소비자들이 굉장히 많으시더라고요.
그러한 점도 해결해드리면서, 좀 더 심리적 안정감을 드리고 싶었습니다.

 

 

최근에 진행하신 *'복불복(원어데이 원박스)' 이벤트가 신선했습니다. '1,000원으로 느낄 수 있는 재미'도 소비자에게 큰 소구점이 된 것 같은데 상품은 어떤 것으로 선택하셨나요?
굉장히 다양한 종류였습니다. MP3플레이어, 화장품, 노트북도 있었고 기본적인 기준은 15,000원 이상의 가치를 가진 제품들로 구성한다였습니다. 조금 저가의 상품들은 2~3개를 더 넣어서 그 기준을 만족시켯습니다. 고가 제품들은 저희가 직접 구입한 것도 많았고, 공급업체 분들의 도움도 많이 받았죠. 또한 그분들이 알리고 싶어하는 상품들이 많았습니다. 저희와 직접적으로 진행하기에는 어려운 상품들, 처음 출시된 것이라 소량 생산된 상품들, 지난 상품들 중에 조금 남은 재고들, 그리고 저희는 상품 설명을 동영상으로 하기 때문에 촬영하고 남은 샘플들도 있었고요. 그렇게 해서 진행된 것이 '복불복 이벤트'입니다.

기다리는 재미를 주기 위해서 일부러 배송도 바로 안하고 2~3일 뒤에 보냈어요. 금요일쯤 진행해서 주말동안 기다리게 하고 월요일이나 화요일에 받게 했습니다. 이러한 불경기에 조그마한 재미나 행복을 주자라는 게 포인트였습니다. 실제로 많은 댓글들 중에 "기다리는 기간이 행복했었다"라는 글들도 보았고요. 사실 복권을 살 대도 월요일에 샀으면 토요일 발표전까지 기다리는 동안 행복감이 훨씬 크잖아요. 마치 내가 당첨된 것처럼 기분이 좋아지고 어디에 돈으 ㄹ쓸 것인지도 결정해두죠.

그런데 사실 그 이벤트 전에도 '박스 인 박스' 개념으로 다른 샘플들을 같이 넣어서 보내드리곤 했습니다. 그런식으로 신생브랜드들을 소비자에게 인식시켜주고 직접 체험시켜드린 다음에 좋은 반응을 얻은 상품들을 저희 사이트에서 판매하는 경우도 괘 있었습니다. 그런 경우는 판매율도 상당히 높았습니다.

  

그러한 이벤트를 한번 진행하게 되면 상품구입비용, 여타 물류비 등 꽤 큰 지출이 생길 것 같은데요.
그렇죠. 하지만 그 이벤트는 저희에게 있어서 일종의 '소비자에게로의 환원' 개념이었습니다. 여지것 받은 사랑을 돌려 드리면서 즐거움을 전하기 위해서 진행한 것입니다. 그런데 첫날 진행을 해보니 여러가지로 충격을 받기도 했습니다. 우선 굉장한 매진 사태에 놀랐죠. 개시 16분만에 1,000개가 넘는 주문량이 있었습니다. 하지만 굉장한 악플도 올라오더군요. 예고 없이 진행되어서, 자기는 늘 들어오다가 오늘만 늦게 와봤더니 벌써 다 끝났다는 것이죠.
그래서 두 번째 진행 때에는 처음 진행했을 때보다 서버도 3배로 증설했습니다. 그런데도 몇 시간 동안 완전히 마비가 됐습니다. 저희들도 못 들어가는 상황이 되었죠. 나중에 보니 거의 1시간 만에 또 매진이 되었더라고요. 앞으로도 여력이 되는 한 기획해서 즐거움을 드리려 노력중입니다. 

 

복불복 이벤트를 통해서 궁극적으로 어떠한 효과를 보셨나요?
가격대비로 보자면 굉장한 효과를 보았다고 생각합니다. 온라인 광고를 하려고 포털 사이트에 조그만 배너 하나를 걸려 해도 상당한 액수가 드는데, 이번 이벤트로 상대적으로 큰 이슈가 되면서 효과가 컸습니다. 불황기라 더욱 그랬던거 같고요. 또한 고객분들 스스로가 박스 안에 뭐가 들어있는지 사진을 찍어 블로그에 올리시는 바람에 효과가 배가 되었죠. 일부러 제품 박스 안에 '절대로 자랑하지 마세요' 라고 역설적인 상세설명문구를 넣어드리기도 했습니다. 그러면 자랑을 더 하시더라고요. 저희에게 도움을 주셨던 공급업체분들도 자기 상품이 블로그를 통해서 소개되면서 굉장히 뿌듯해 하셧습니다.

 

소비자, 공급업체, 원어데이에게 모두 좋은 'Win-Win-Win' 전략인 것 같습니다.
그렇죠. 소비자 측면에서는 1,000원으로 1,000원 이상의 가치를 가진 상품을 받으면서 기다리는 재미까지 느끼시고 공급업체분들은 홍보 효과와 샘플 테스트 기회, 게다가 보관 물류 비용을 줄일 수 있어서 좋았던 것 같습니다. 원어데이 측면에서는 홍보나 마케팅 활동을 위해 지출하는 비용보다 적은 돈으로 그것 이상의 효과를 가질 수 있었기 때문에 좋았습니다. 또한 그 어떤 마케팅보다도 강력했습니다. 이 이벤트를 거론하며 입소문을 만들어내는 집단 자체가 저희의 메인 타깃이었기 때문이죠.

 

원어데이의 경쟁상대는 누구라고 생각하십니까?
오프라인 시장에 재래시장, 슈퍼마켓, 편의점, 백화점이 있는 것처럼 온라인도 점점 서비스를 차별화가 진행되고 있고 앞으로 더 심화될 것이라 생각합니다. 그래서 저희가 추구하는 것은 온라인 시장에서 백화점 같은 서비스를 제공하는 것입니다. 그렇기 때문에 어느 시장에서 어떠한 방식으로 무슨 상품을 판매하든, 정확한 상품정보와 높은 퀄리티의 서비스를 제공하는 브랜드는 모두 저희 경쟁상대로 생각합니다.

 

그렇다면 대표님께서 생각하시는 '브랜드'란 무엇입니까?
브랜드는 어떠한 느낌과 메시지를 전달하는 매개체라고 생각합니다. 그러한 측면에서 원어데이라는 브랜드는 저희가 지향하는 비즈니스 모델의 전체적인 느낌과 메시지를 강력하게 나타내고 있습니다. 그 점이 강력해서 하루에 하나의 상품을 판매하는 쇼핑몰의 대명사처럼 되어 버렸죠. 이제는 그것을 얼마만큼 잘 살려나가고 선두적인 위치를 계속해서 유지하는가가 관건이라고 생각합니다. 사업을 하면 할수록 온라인 시장에서의 고객 접촉은 오프라인 시장에서의 그것과 사뭇 다르다는 것을 고객들을 보면서 계속해서 느끼고 있습니다. 두 시장의 장점을 어떻게 하면 잘 살릴까를 계속 고민하고 있고요. 그래서 쌍방향 의사소통이 가능한 온라인 시스템을 위해 더 노력하는 것 같습니다. 진정한 브랜드란 '커뮤니케이션'이니까요.

 

 

그래서 쌍방향 의사소통이 가능한 온라인 시스템을 위해
더 노력하는 것 같습니다.
진정한 브랜드란 '커뮤니케이션'이니까요.

 

 

불황이기 때문에 더욱 신경쓰시는 부분이 있다면 어떤 것입니까?
지금처럼 경기가 안 좋을대는 더더욱 믿을만한 곳을 찾는 것 같습니다. 소비자가 기댈 수 있고 신뢰를 할 수 있도록 회사 이미지나 브랜드 정비를 통해 계속해서 신뢰의 느낌을 전달하기 위해 노력해야 합니다. 그러기 위해서는 변화하는 수밖에는 없죠. 제품을 변화시키든, 판매방식을 변화시키든, 유통을 변화시키든 조금 더 불황에 맞고 신뢰를 주는 방법들을 어떻게든 찾아내야 합니다. 환경에 맞춰서 유연성을 가지고 변화하고 진화하는 수밖에 없는 것 같습니다.

 

그렇게 생각하면 CEO의 자질이 굉장히 중요한 것 같습니다.
과거 굴뚝산업일 때부터 되돌아보면 환경 변화에 적응 못하던 기업들은 자연도태 되고, 장수기업들을 보면 CEO가 직접하든 2세가 되었든 환경변화에 잘 적응해서 제2, 제3의 전성기를 누리고 있습니다. 그래서 CEO의 탁월한 통찰력과 남다른 감각이 굉장히 중요한 것 같습니다. 기업의 수장이 그러한 부분을 잘 잡아줘야 하는 것이죠. 직원들은 잘 캐치할 수 없는 부분까지도 말입니다.

 

 

 살아남은 자와 도태된 자
김난도 교수 변화를 통해 살아남은 대표적인 케이스가 SK텔레콤인 것 같습니다. TTL 브랜드 런칭을 보십시오. TTL은 기성 세대가 이해할 수 없는 것이었습니다. 소위 포스트모던에 뿌리를 두었다고 생각하는데, 그것의 의사 결정자들은 중장년층이었습니다. 50대의 이사급이나 사장들이었죠. 그들 눈에는 이상해 보일 법한 그 광고들을 내보내고자 했다는 것은 대단한 용기와 소비자에 대한 이해를 동반하지 않고는 할 수 없는 것입니다.

양윤 교수 시대의 흐름에 따르지 못해 도태된 사례로 소니를 들 수 있을 것 같습니다. 소비가 얼마나 대단했던 기업입니까? 그런데 지금은 어떤지 살펴볼 필요가 있습니다. 주력 분야였던 전자기기와 엔터네인먼트 산업 등에서 이미 1등자리를 내놓은 상태입니다. 그것의 결정적인 이유 중 하나가 변화에 적응하지 못했다는 것입니다. 소니의 최고 경영자들 아날로그에서 디지털로 바뀌는 시대의 흐름을 분석하지 못하고 미래를 예견하지 못했기 때문에 현재 어려움을 겪고 있습니다
.

계절이 변한다는 것은 여전히 지구가 공전하고 있음을 증명한다. 즉, 변화란 살아있음의 증거이다. 변화하지 못하면 도태되는 것은 진리이다. 너무나 잘 알고 있음에도 불구하고 우리는 왜 변화를 거부하는 것일까? 이러한 질문에 《딥체인지 or 슬로우데스》의 저자 로버트 퀸은 '셀프실링(Self-Sealing)'개념을 들어 설명하고 있다. 셀프실링이란 자신의 결함을 인정하지 않고 합리화시키려는 성질이다. 모든 조직 안에는 그 조직을 실질적으로 지배하는 집단이 있기 마련이고 이 집단은 신성불가침의 셀프실링 모델을 갖고 있다. 즉, 현재의 지배집단의 모순과 부패 혹은 뒤처짐을 꼬집고 의문을 제기하는 것은 모두 이단이라고 말하며 지배집단의 행동을 정당화시키는 것이다. 이처럼 스스로를 신성불가침한 영역으로 구분짓고 현재의 균형상태를 고집하는 셀프실링 태도는 혁신을 위한 노력보다는 점진적인 변화에 안주하도록 하는 자가최면을 걸게 된다. 그 결과는 '도태'이다. 고인물은 썩기 마련이다.

 

 

스크랩 이메일 인쇄 아티클을 모두 읽었습니다.

브랜드 케이스, 웹사이트, IT, 비즈니스 모델, 인터넷 쇼핑몰, 재미, 서비스 전략, 사용 후기, 소비심리, 브랜드 컨셉, 컨셉 휠, 불황 타개 전략, 파멸적 소비, 소비자 욕구, 소비자 지갑 점유율, 브랜드 프로모션, 온라인 커뮤니티, 신뢰성, 스마트 브랜딩

원어데이(One a day)

관련배지

* 이 아티클을 읽을 경우 획득할 수 있는 배지 리스트입니다. (배지란?)

관련아티클

불황에서의 야성 본능, 스... 이 보고서는 IMF 외환위기 사태 이후 1998년에서 2000년 초까지 불황 속에서 활황을 했던 브랜드를 조사해서 발표한 보고서...

The Immortal Brand(영생불... 《특이점이 온다》 《영적 기계의 시대》의 저자이며 미래학자이자 발명가인 레이 커즈와일(Ray Kurzweil)은 전 세계에서 일어...

관심경제학으로 보는 ON-B... 경제학의 근간은 수요와 공급이다. 그 두 가지 요소의 불균형을 균형으로, 균형을 불균형으로 만들어 내는 모든 행위들로 ...

유니타스브랜드 문의

About Us

찾아오시는 길

교육, 컨설팅, 제휴 문의

  • 070-5080-3800 / ahneunju@stunitas.com