프리스비의 비행술, 프리스비
Think Different, Apple Work Different, Frisbee 볼륨배지시즌배지

Written by 김준석  고유주소 시즌2 / Vol.14 브랜드 교육 (2010년 03월 발행)

프리스비의 네이밍에는 많은 상징과 은유가 있다. 프리스비(Frisbee)는 원래 원반던지기 놀이를 의미한다. 놀이 프리스비가 아니라, 애플 전문 매장(apple premium reseller) 프리스비에서 원반은 무엇일까? 상품일 것이다. 손님이 상품에 대해 질문을 하면 그들은 바로 구매를 권하는 것이 아니라 오히려 이 상품을 왜 사는지 묻는다. 그 자리에서 애플을 사용하며 생기는, 그리고 생길지 모르는 여러 가지 이야기, 곧 수다가 시작된다. 원반던지기 놀이가 시작된 것이다. 프리스비를 모르는 사람을 프리스비에 데려가서 그곳의 사람들을 프리스키 비(frisky bee, 즐거운 벌들)라고 소개하면 고개를 끄덕일 것이다. 프리스비는 마치 꿀벌통처럼 보이기 때문이다. 명동점의 경우 하루에 수천 명이 드나들며, 그 안에서 모두 날개(wing)를 윙윙거리며 분주하게, 그렇지만 즐겁게 돌아다니는 모습을 볼 수 있다. 실제로 프리스비의 wing들은 win을 만들어낸다. 소비자도 win, 애플도 win, 프리스비도 win, 그리고 애플 마니아도 win하게 된다. 보통 win-win 전략을 들어 보았어도 4win은 처음일 것이다. 프리스비가 보여 주는 새로운 브랜딩 전략 Frisbee’s win(프리스비인의 승리)인 frisky bee’s wing(즐거운 꿀벌들의 날개짓)을 들어 보자.

The interview with 프리스비코리아 대표 김준석, 홍대점 점장 유화정, 명동점 부점장 맹주현, 명동점 팀장 김수영, 명동점 사원 김홍기

 

 

프리스비다움(FrisbeeNess)은 무엇인가. 프리스비다운 교육은 무엇인가. 이 둘은 어떤 관계로 상승작용을 만들어 낼까. 이것이 프리스비를 찾은 이유다. 하지만 과연 ‘프리스비다움이 존재하기는 할까’라는 의문이 앞설 것이다. 애플을 제대로 흉내 내기만 해도 성공하는 것이 아닐까 하는 생각 때문이다. 하지만 각기 다른 베이스를 가진 프리스비인 5명을 만나고 나서, ‘프리스비다움’은 애플을 추종하고 흉내 내는 ‘애플스러움’과 분명 다르다는 것을 알았다. 프리스비코리아의 김준석 대표, 얼리어답터에서 애플 전문가가 된 맹주현 명동점 부점장, 이전에 애플 관련 MD, 영업 관리, 프로모터 등 다양한 경험을 한 홍대점의 유화정 점장, 제화 유통 회사에 있다 프리스비라는 IT 제품을 판매하게 된 명동점의 김수영 아이폰 팀장, 바텐더로 지낸 7년이라는 시간을 접고 프리스비의 파트타이머로 새로운 삶을 택한 명동점의 김홍기 사원이 그들이다.

이들의 말을 근거로 프리스비의 1년을 돌아보니, 1년 만에 이런 성장을 만들어 낸 것은 ‘자기다움을 제대로 발견하고’ ‘그것을 효과적으로 교육했기 때문’이라는 결론에 닿았다. 프리스비가 애플이라는 엄청난 브랜드의 후광을 업는다면 신생 브랜드로서 정체성을 만드는 데 유리한 것 아니냐는 물음에 “애플과 똑같아지는 것은 위험하다”고 말하는 프리스비인들. 그들에게 되물었다. “프리스비의 성공 요인이 뭐라고 생각하십니까?” 이들은 이렇게 답했다. “우리는 늘 서로에게 배우기 때문입니다.” (꿀벌도 8자 춤을 추면서 정보를 서로 교환하지 않던가!)

 

 

What FrisbeeNess is

브랜드가 자기다움을 안다는 것은 ‘중요하다’는 말로 부족할 정도로 중요하다. 브랜드의 존재 이유이자 사업의 방향이며 모든 의사 결정의 기준이 되기 때문이다. 그러나 프리스비에게 “프리스비다움은 무엇입니까?”라고 물었을 때, 이들이 주춤하는 것은 어쩌면 당연하다. 스타벅스, 필립스, 유니클로, 준오헤어, 교보생명과 같이 적어도 30년 이상 된 기업에게 같은 질문을 한다면 그들은 역사 속에 축적된 ‘자기다움(비전, 미션, 핵심가치로 표현되는)’에 대해 이야기할 것이다. 그러나 프리스비는 런칭한지 이제 2년 차를 맞았기 때문이다.

게다가 프리스비는 정체성을 말하기에도 묘한 위치다. 애플도 아닌 것이, 애플이 아닌 것도 아니기 때문이다. 애플 전문 매장이지만, 애플의 직원이 일하는 것도 아니고 애플이 직접 투자하는 것도 아니다. 운영의 주체는 국내의 대표적인 제화 제조업체이자 유통업체인 금강제화다. 프리스비인이라고 할 수 있는 직원들은 애플 마니아, 애플 전문 판매 경험자, 얼리어답터, 금강제화 출신의 세일즈 전문가로 다양하게 구성되었다. 그래서 프리스비다움이라고 하면, ‘애플스럽다’고 해야 할지 ‘금강제화스럽다’고 해야 할지, 모두 아니라면 무엇이라고 해야 할지 의문이 든다.

그런데 이들은 모두 ‘프리스비다움’에 대하여 공통된 ‘느낌’을 말했고, 그것이 어쩌면 프리스비다움인 ‘즐거운 놀이터’일 것이다. 그들이 말하는 즐거운 놀이터는 고객에게는 즐거운 애플 놀이터, 그들에게는 즐거운 일터를 의미한다.

 

Not AppleNess

첫 인터뷰이 김준석 대표는 프리스비다움이 분명 애플다움은 아니라는 사실을 전해 주었다. 그의 말을 토대로 본다면 프리스비다움은 이제 만들어 가는 중이지만, 큰 축 3개가 지지대를 이룬다. ‘애플’ ‘금강제화’, 애플의 마니아를 포함한 프리스비의 ‘오픈멤버’들이다. 프리스비다움은 애플의 브랜드 관리력과 금강제화라는 역사 깊은 제화 유통회사의 시스템, 애플의 열렬한 서포터이자 전문가인 오픈멤버들의 시너지로 만들어지고 있었다. 프리스비다움을 사람에 비유하자면 외모는 애플, 골격은 금강제화, 혈관에는 오픈멤버들의 피가 흐른다고 할 수 있을 것이다.

애플 본사는 프리스비 매장에 디스플레이되는 제품 위치 하나, 제품별 모니터에 플레이되는 동영상 하나, 사용 가능한 컬러 하나까지 매뉴얼로 만들어 프리스비를 애플스토어와가장 흡사하게 만듦으로써 애플다움을 고객 접점에서까지 관리하기 위해 노력한다. 이때 금강제화는 명동 상권과 로드샵에 대한 이해와 물류·재고 관리 시스템으로 프리스비의 뼈대를 만든다. 애플에 대한 애정 혹은 경험이 있는 오픈멤버들은 프리스비다움을 만드는 롤모델이라 할 수 있다. 이런 프리스비가 어떻게 태어났는지, ‘애플스러움’이 아닌 ‘프리스비다움’은 어떻게 만들어지는지에 대하여 프리스비 김준석 대표에게 들어 보았다.

 

 

 

 

프리스비가 금강제화에서 운영하는 브랜드라는 이야기를 듣고 의외라는 생각이 들었다. 애플과 금강제화는 어떻게 만난 것인가?
애플코리아와 금강제화의 만남은 우연이지만, 프리스비가 태어난 것은 서로 win-win하는 부분이 있었기 때문이라고 본다. 애플은 명동에 들어오길 원했지만 여력이 되지 않아 파트너를 찾았고, 금강제화는 올드한 이미지를 젊게 만들고 싶었다. 또 최근 들어 브랜드전략실이 신설될 만큼 브랜드에 대한 관심이 높아지던 터라 두 회사가 만났을 때 금강제화는 애플에게 명동의 부동산과 상권에 대한 이해, 리테일에 대한 기본 노하우를 제공할 수 있었고, 애플은 금강에게 젊은 이미지를 줄 수 있었다. 패션 회사가 애플을 브랜드답게 보호하고 발전시킬 수 있다는 생각에서도 같았고, 마침 금강제화는 제품 포트폴리오 차원에서 비어 있는 영역이었기 때문에 시작했다.

 

서로 필요한 부분이 맞아떨어진 것이라는 생각이 든다. 그런데 흥미로운 것은 프리스비에서 직원들의 파란색과 연두색 유니폼 정도만 아니라면 거의 애플 매장과 비슷한 느낌이라는 점이다. 실내외 분위기나 활기찬 직원들의 느낌도 애플스토어스럽다.
의도적으로 그렇게 만들려고 했다. 밝고, 신선하고, 발랄하고, 친근한 애플 전문 매장이 되고 싶었다. *프리스비라는 네이밍도 그렇고, 유니폼 컬러를 밝은 파란색과 연한 연두색 상의와 베이지색 하의로 선택한 이유도 같은 의도다.

 

 

* 프리스비라는 네이밍
프리스비는 본래 원반을 가지고 하는 플라잉 디스크(flying disc) 게임의 일종으로 원반던지기라고 한다. 프리스비를 즐기는 놀이터 같은 공간을 지향하는 프리스비는 의미뿐 아니라, 발음 중에도 ‘free(자유로운)’를 말함으로써 프리스비다움의 연상을 강화한다.

 

 

그런데 활기찬 분위기뿐 아니라 인테리어도 어느 애플 전문 매장보다 애플스러운 이유는 무엇인가.
그 점은 브랜드를 운영하면서 애플이라는 브랜드에 감탄하고 배워야 할 부분이라고 생각한다. 브랜드 관리의 철저함이라고 할까. 매장에 디스플레이될 제품의 위치나 순서, 인테리어에 사용되는 컬러 등 모든 것이 매뉴얼화되어 있다. 그것도 매장의 등급에 따라 쓸 수 있는 매뉴얼들이 따로 마련되어 있는데, 백화점에 들어가는 매장 매뉴얼과 프리스비와 같은 로드샵의 매뉴얼이 다르고 로드샵 중에서도 APR, AAR 등으로 세분화된 등급에 따라 다른 매뉴얼로 매장이 꾸며진다. 그중 프리스비는 가장 높은 등급의 매뉴얼을 따르고 있다. 특히 디스플레이 부분은 철저한데 아이팟, 맥북, 아이맥에서 시연되어야 할 컨텐츠를 각각 지정해 준다.

 

 

고객들이 프리스비에 들렀을 때 외관만 보면 애플스토어라고 착각할 만한 이유가 있었다. 그렇다면 운영권자인 금강제화로서는 과도한 통제라고 느껴지지 않나?
그렇지는 않다. 물론 디스플레이에 한해서는 매우 디테일한 부분까지 통제 받는다고 볼 수도 있지만, 그것은 애플이라는 브랜드를 지켜 주기 위한 우리의 의무라고 생각한다. 그 외에는 금강제화의 시스템이 뒷받침되지 않는다면 온전한 운영이 힘들기 때문에 디스플레이 외적인 부분에서는 자율권이 있다. 프리스비는 애플이 아니라 프리스비다. 그래서 애플과 금강제화의 시너지가잘 만들어지고 있다고 보는데, 첫째는 직원들 간의 시너지다. 금강에서 온 직원들은 애플에 대한 지식이나 열정은 부족한지 몰라도 고객을 대하는 태도나 세일즈 스킬이 뛰어나다. 이런 것들을 나머지 직원들에게 전파하는 역할을 한다. 둘째는 회사의 백 오피스(back office)차원인데, 금강제화가 리테일을 수십 년간 해 왔기 때문에 재고 관리나 전산, 물류 시스템이 굉장히 정교하다. 이것이 현재 다른 애플 전문 매장보다 조금 우위에 있는 점이라고 생각한다.

 

 

 

 

눈에 보이지 않는 이러한 시스템이 있었기 때문에 프리스비가 비교적 짧은 시간에 자리 잡을 수 있었다는 생각이 든다. 또 한 가지 프리스비는 애플을 IT 기계로 파는 것이 아니라 문화로 판다는 느낌이었다.
역시 의도가 있었다. 프리스비가 런칭할 당시 시장에는 이미 애플 전문 매장들이 있었고 종전 경쟁사들과 차별화될 만한 전략이 필요했다. 벤치마킹 대상은 스타벅스였다. 스타벅스도 수많은 다방과 커피 전문점이 있었는데 사람들이 점심 값보다 비싼 커피를 마시게 만들었다. 주요 상권의 블록마다 스타벅스가 들어선 것은 고객 경험을 업그레이드했기 때문이다. 그래서 우리 매장에 와서 똑같은 맥북을 사더라도 인터넷으로 사는 것보다 업그레이드된 경험을 주어야겠다는 것이 시초였다.

 

 

애플 직영점은 분명 제품 지식이나 서비스면에서 나을 것이다.
그런데 지식을 카인들리하게 설명해주는 점에서는
우리가 훨씬 나을 것이라고 자신한다.

 

 

프리스비에서 업그레이드된 경험은 어떻게 만들어지나?
깨끗한 백화점에서 고급 쇼핑을 하는 느낌인데 무언가를 물어보면 친절하고 편안하고 재미있는 곳이 되고자 했다. 애플스토어에 가 보았다니 알겠지만, 애플스토어는 프렌들리(friendly)하지만 정말 카인들리(kindly)하지는 않다. 고객이 매장에 들어오면 “Hi, how are you?” 하고 가볍게 인사하는 친구 같은 곳이다. 그런데 우리는 아무래도 동양적 정서를 고려해야 하기 때문에 예절이라는 것도 필요했기에 결국 프렌들리하면서도 카인들리까지 갖춘 곳이 되고자 했다. 애플 직영점은 분명 제품 지식이나 서비스면에서 나을 것이다. 그런데 지식을 카인들리하게 설명해주는 점에서는 우리가 훨씬 나을 것이라고 자신한다.

 

프리스비가 애플보다 잘하는 것이 카인들리라고 한다면, 카인들리한 고객 경험을 만들기 위해 의도한 구체적인 방법들도 있을 것 같다. 그 ‘경험 관리’는 어떻게 이루어지나?
교육이다. 프리스비에서 자체적으로 진행하는 교육 중 예절 교육을 강조한다. 신입 사원이 제일 먼저 받는 게 예절 교육이다. 제품에 대해서는 아무리 애플에 백지인 사람도 프리스비의 전문가들에게 교육 받으면 3개월 안에 애플 전문가로 만들 수 있다. 그래서 제품 교육 전에 인성 교육부터 들어간다. 예절 교육은 리테일의 기본이기도 하기 때문이다. 인사 잘하고 친절한 것이 시작이다. 그렇지만 친절이란 무조건 시킨다고 되는 것이 아니라 우리 직원들 스스로 재미있어야 우러나온다.

 

스스로 즐겁게 일하는 직원들은 어떻게 만들어지나? 그러한 사람을 선발하기 때문인가, 아니면 채용 후 교육의 영향이 크다고 보나?
둘 중 하나라고 말하기 어렵다. 앞으로 더 잘해야겠지만, 현재까지는 사람 선발도 잘해 왔고, 교육도 잘 되고 있다고 생각한다. 선발에 있어서는 세 그룹의 인력이 구성되었는데, 그들 간의 시너지도 있었다. 첫째는 종전에 애플을 판매하던 사람들, 둘째는 금강제화에서 프리스비와 맞다고 생각되어 옮겨 온 사람들, 셋째는 매장 파트타이머에서 직원으로 선발된 사람들이다. 이들의 공통적인 선발 기준은 인상이 밝거나 태도가 밝은 사람이다. 애플에 대한 지식은 고려 대상이 아니었다. 그런 기준이 있었기 때문에 프리스비와 맞는 좋은 사람들을 선발할 수 있었다고 생각한다.

 

그다음이 교육인데 프리스비에 인사 담당자나 교육 담당자가 따로 있는 것이 아닌데도 교육 프로그램이 굉장히 잘 돌아가고 있다고 자부한다. 애플코리아의 교육이나 제품 교육도 받지만, 지금은 점장이나 부점장들이 된 초기 멤버들이 강사로 진행하는 자체 교육이 더 많다. 강사 수준도 굉장히 높아서 예절 교육 담당, 제품 교육 담당 모두 외부에서 강의해도 손색이 없을 정도다. 오히려 내가 가장 질이 떨어지는 강사다.

 

프리스비다움을 만드는 것은 애플도 아니고 금강도 아니고, 프리스비의 사람들 같다. 언젠가 홍대 매장에 갔다가 나오는데 비가 오더라. 그때 직원 한 명이 우산을 빌려 주기에 쓰고 돌려주겠다고 했더니, 가져도 된다고 하기에 참 독특하다고 느꼈다. 이것이 매뉴얼에 의한 것이 아니라 정말 OS(operating system)가 다른 사람이었기 때문이라는 생각이 든다.
맞다. 제일 중요한 것은 사람이다. 제대로 된 사람을 버스에 태우고 그 사람들한테 일을 분배하는 방법은 버스가 출발하고 나서 생각하면 되는데, 아무나 태우고 일단 출발하고 보면 중간에 자꾸 누군가가 내린다. 그러면 버스가 속도도 내지 못하고 제대로 된 길을 가지 못할 수도 있다. 그래서 우선은 갖춰진 사람, 혹은 갖춰질 가능성이 있는 사람을 태우는 게 중요하다. 그리고 교육을 통해 오픈멤버들을 뛰어넘는 사람들을 만드는 것이 내 일이다.

 

 

프리스비다움을 가장 잘 설명한다고 생각하는 문장은
명동점의 맹주현 부점장이 들려 주었다.
“지극히 개인적인 생각이지만 프리스비는
고객과 직원들의 놀이터라고 생각한다.”

 

 

오픈멤버를 강조하는데, 어떤 사람들인가? 이들이 프리스비다움을 만들어 가는 사람이라고 할 수 있나?
그렇다. 그들은 적극적이라기보다는 능동적이고 자기 일을 찾아서 하고, 자기 일이 뭔지 분명히 알며, 외부에서 다른 사람이 봤을 때도 밝고, 자기 속으로 좀 힘든 일이 있더라도 내색하지 않고 다른 사람의 에너지를 북돋워줄 수 있는 사람들이다. 나의 기준은 인성이 좋은 사람을 뽑겠다는 것뿐이었는데, 이런 사람들이 십수 명 모이니 엄청난 힘이 되고, 그 뒤로 입사하는 사람들도 이들을 보고 배우며, 변화하고 있다.

 

 

 

 

그 변화가 프리스비다움으로 변화하는 것을 의미하나?
그렇다. 정확하게 프리스비다움이 무엇이라고 말하기에는 이른 감이 있지만, 모두 나와 같이 느낄 것이다. 큰 소리로 인사 잘 하고, 밝게 웃고, 손님들에게 친절한, 밝은 사람들. 이들의 OS가 점점 좋아지며 프리스비다움으로 동기화되는 것이라고 생각한다.

 

But FrisbeeNess

김준석 대표뿐 아니라 누구도 지금으로서는 프리스비다움이 무엇이라고 분명히 말하기는 어려울 것이다. 그래서 나머지 인터뷰이 4명의 공통적인 대답을 찾아보았다. 프리스비다움이 무엇이라고 생각하느냐는 질문에 금강제화 출신의 명동점 김수영 팀장은 “내가 생각하는 프리스비다움은 자유로움이다. 막연한 자유가 아니라 예전에 학교에서 배운 자유의 개념이다. 자기의 책임과 의무를 다하는 것, 무작정 내 마음대로 하는 게 아니라 내가 할 일을 했을 때 오는 자유가 맞을 것 같다”고 전한다.

“이렇게 친절한 매장은 없을 것이라는 것이 내가 프리스비에서 처음 받은 느낌이다. 친절이라는 것을 조금 달리 볼 수 있을 텐데, 내가 말하는 친절이란 무조건 팔기 위해 과도한 친절이 아니라, 잘못된 정보는 잘못 되었다고 말해 주고, 불필요한 것은 권하지 않는 ‘손님에게 필요한’ 친절이다. 손님에게 필요 없는 추가 용량이나 액세서리는 굳이 팔려고 하지 않는다는 것이 놀라웠다.” 이전에 전문 바텐더로 활동하다 프리스비 명동점의 파트타이머를 마치고 정직원이 된 김홍기 사원의 말이다.

이런 프리스비다움에 대해서 프리스비다움을 만들어 내는 실체라는 오픈멤버들은 조금 더 정답에 가까운 설명을 해준다. “아직까지 ‘다움’이라고 할 수 있는 것이 있다기보다는 그것을 만들어 가려고 노력 중이다. 단 프리스비가 추구하는 건 있다. ‘밝고 즐거운 매장’이 사업 초창기부터 항상 역점을 두고 있는 부분이다.” 홍대점 유화정 점장의 말이다. 프리스비다움을 가장 잘 설명한다고 생각하는 문장은 명동점의 맹주현 부점장이 들려 주었다. “지극히 개인적인 생각이지만 프리스비는 고객과 직원들의 놀이터라고 생각한다.”

인터뷰이 5명에게서 발견한 단어는 ‘친절한, 밝은, 즐거운, 놀이터, 자유’다. 이 단어들은 리더와 선임자를 중심으로 가장 많이 활용되고 강조되는 말, 직원들이 느끼는 프리스비의 분위기일 것이다. 이 단어들이 진정한 프리스비다움이라고 판단하기에 1년이라는 기간은 짧지만, 30년이 된 기업의 직원 100명이 각기 다른 ‘자기다움’을 이야기하는 것보다 의미 있다.

정리하자면 프리스비다움은 소비자들에게 ‘프랜들리’와 ‘카인들리’를 동시에 갖춘 ‘애플 놀이터’이자, 내부적으로는 직원들이 일하기 좋은 ‘놀이터 같은 일터’다. ‘안’이 즐거울 때 그것이 넘쳐흘러 자연스럽게 ‘밖’까지 즐거울 것이라고 믿기 때문이다.

 

 

이들이 이러한 학습조직을 구성한 이유를 들어 보면,
‘지식’을 위한 교육이 아니라 ‘자기다움’을 찾기 위한 것임을 알 수 있다.
‘즐거운 일하기’에 대한 진지한 고민이 있었기 때문에
프리스비의 학습조직은 프리스비라는 브랜드가 성장하는데
모멘텀(탄력, 가속도, 추진력) 역할을 하고 있다.

 

 

Learning Organization, Frisbee

프리스비의 직원들은 스스로 배우고 가르치는 것에 익숙하다. 마치 하나의 학습조직처럼 말이다. 그래서 이들이 말하는 ‘교육’은 교수자가 학습자에게 강단에 서서 무언가를 가르치는 것이 아니라, 서로 상대에게 배우는 학습을 의미한다. 혹자는 서비스업에 종사하는 이상, 신제품과 관련 액세서리를 판매하는 브랜드이니 교육을 받는 것은 당연한 것이 아니냐고 물을 것이다. 그렇지만 이들이 이러한 학습조직을 구성한 이유를 들어 보면, 단순히 ‘지식’을 위한 교육이 아니라 ‘자기다움’을 찾기 위한 것임을 알 수 있다. ‘즐거운 일하기’에 대한 진지한 고민이 있었기 때문에 프리스비의 학습조직은 프리스비라는 브랜드가 성장하는 데 모멘텀(momentum / 탄력, 가속도, 추진력) 역할을 하고 있다. 그 이유에 대해서 프리스비가 학습조직화되는 데 중심축 역할을 한 *브랜드 챔피온들의 이야기를 들어보자.

 

 

* 브랜드 챔피온
니콜라스 인드는 스칸디나비아 출생의 브랜드 컨설턴트로, 그의 저서 《브랜드 챔피온》은 브랜드와 관련된 정성적 연구를 정량화하는 것에 대한 이야기들로 흥미롭다. 특히 브랜드에는 ‘브랜드 챔피온’ 즉, 단순한 브랜드 전문가를 넘어 조직에 브랜드 가치를 전달하고, 참여를 독려하며, 성공담을 공유하는 사람이 필요하다고 말한다. 프리스비의 오픈 멤버들이 그가 말한 브랜드챔피온 역할을 하고 있다. 성실하며, 동료들에게 인정을 받고, 무엇보다 브랜드의 힘을 강조하는 이들의 열정과 긍정적인 믿음이 프리스비를 브랜드로,그리고 하나의 학습조직으로 정착시키고 있다.

 

 

프리스비의 브랜드 교육을 이끄는 브랜드 챔피온

프리스비다운 피가 흐르게 하는 역할을 하고 있는 오픈멤버들은 프리스비의 정신과 문화를 구축하며, 프리스비의 실질적인 브랜드 교육인 학습조직을 주도한다. 이들이 지향하는 프리스비다움인 ‘즐거운 놀이터 같은 일터’는 시행착오를 겪고 상처를 입으며 깨달은 진정한 고민이자 목적지기 때문이다. 이에 대해서 유화정 점장은 왜 프리스비다움이 이렇게 만들어질 수밖에 없었는지 이야기한다.

“프리스비의 점장, 부점장들은 굉장히 개성이 강하고 다들 너무 다른 사람들이다. 그렇지만 기본적인 마인드는 같다. 즐겁게 일할 수 있는 곳을 만들고 싶은 것뿐이다. 실제로 지금 프리스비에서 메인이 되는 인원 중의 상당수는 이전에 다른 애플 전문 매장에서 일하다가 이런 고민 때문에 빠져나온 사람들이다. 애플이 좋아서 일을 시작했지만 여러 가지 환경적인 영향으로 하고 싶었던 것, 만들고 싶었던 것을 이루지 못한 사람들이다. 몇 년에 걸친 실패 아닌 실패를 겪고 마음의 상처를 받은 사람들이기 때문에 그 과정을 반복할 필요는 없다고 생각해서 초창기에 많이 노력하지 않았나 싶다. 이 멤버들은 프리스비가 아닌 다른 회사에 갔어도 이런 문화를 만들려고 노력했을 것이다.”

프리스비가 런칭 초기에 세팅이 덜 되었다면 위기가 될 수도 있었던 아이폰 런칭이라는 커다란 ‘사건’이 있었는데도 잘 소화해 내는 것은 ‘자기다움’을 잘 찾고 정착시키고 있기 때문이다. 런칭하는 브랜드들이 자기다움을 알지 못하면 그 조직의 에너지를 하나로 모으기 힘들다. 이때 프리스비에게서 배울 수 있는 것은 자신이 잘할 수 있는 것을 찾으라는 것, 진정성 있는 고민을 하는 사람들과 함께 정체성을 만들어 가라는 것이다. 프리스비는 자신이 가장 잘할 수 있는 것을 찾았다. 금강제화의 시스템과 리테일의 기본을 활용하고, 애플이라는 서로 존중할 수 있는 파트너를 선택했다. 또 초기 멤버들의 구성이 우연이었든 필연이었든 ‘프리스비다움’을 구축하는 데 결정적인 역할을 하는 이들의 진지한 고민이 있었다.

물론 이들만이 프리스비다움 교육의 주인공은 아니다. 이들의 생각을 존중하며, ‘프리스비다움’을 기준으로 인재를 선발하고, 교육의 중요성을 인식하고 교육이 진행되면 무조건 참석 시킨다거나 장기적인 근무를 원하는 사람에게는 교육을 적극 권장 및 지원하는 리더 층의 지지도 중요했다.

하지만 장기적으로는 지금의 브랜드 챔피온들이 프리스비다움을 궤도에 올려놓은 후에 그들이 프리스비를 떠나더라도 안정적으로 문화로 정착하고, 브랜드가 운영되어야 ‘애플 놀이터’라는 생태계가 유지될 것이다. 그럼 이제 이들 교육의 실체라는 학습 조직이 궁금해진다. 프리스비의 브랜드 챔피온들은 어떻게 계속 충원되는 직원들을 일벌이 아니라 꿀벌로 만들어 내고 있을까. ‘즐거운 일터’라는 이상적인 추상어가 어떻게 전파되는 것일까.

 

프리스비의 모멘텀, 학습조직

프리스비에서 교육은 일상이다. 이는 마치 MIT의 교수이자 경영전략가, 지식 이론 전문가인 피터 셍게(Peter Senge) 교수가 말한 학습조직(Learning Organization)을 떠올리게 한다. 그는 학습조직이란 ‘종업원들이 진정으로 원하는 욕구를 끊임없이 창출하는 조직, 종업원들의 창의적 사고방식을 고양하고 확장하는 조직, 집단적인 열망으로 가득 찬 조직, 종업원들이 함께 학습하는 방법을 지속적으로 탐구하는 조직’이라고 했다.

셍게의 학습조직 이론의 정의를 기억하며, 프리스비인들의 자체 교육에 대한 이야기를 들어 보자. 먼저 김수영 팀장의 말이다. “교육이 끊임없다. 공식적인 교육도 있지만 조금 더많이 아는 사람에게 개인적으로 배우는 것도 교육이라고 생각한다. 업무를 마치고 업무 중에 일어난 궁금증을 1:1로 상급자에게 물어봐서 배우고, 더 잘 아는 사람을 서로 추천해 주기도 한다. 내가 아는 부분이 있으면 옆 사람에게 전파해 주는 것도 정말 좋다.”

김홍기 사원 역시 비슷한 말을 한다. “프리스비에서 교육은 생활이라고 본다. 항상 배우는 마인드를 가진 사람들이기 때문이다. 또 프리스비의 교육은 솔선수범이다. 어린아이가 아버지의 행동을 보고 따라 하듯 여기 온 지 얼마 안 됐고, 회사가 시작된 것도 얼마 안 됐지만 처음에 이 분위기를 만든 사람들이 먼저 보여 줬고, 거기에 흡수되는 사람들이 동화되어 그 에너지가 점점 커지는 것 같다. 그 멤버들이 기준이 되다 보니 나도 그렇게 되어야겠다고 생각한다.”

이 대답이 부족하다면 셍게가 말한 학습 조직에 필요한 5가지 기반으로 프리스비의 학습조직이 어떻게 프리스비다움을 강화하고 있는지 비교해 보자.

 

 

 
<그림1> 현재의 프리스비다움

 

 

1) 자기완성(Personal Mastery)

자기완성이란 개인이 자신의 비전과 현재 상태의 간극을 좁히기 위해 끊임없이 학습활동을 함으로써 스스로 전문가적 수준이 되기 위해 노력하는 것을 말한다. 셍게는 특히 인간에게는 ‘학습하고자 하는 본능’이 있다는 것을 기본 철학으로 하기 때문에 조직에서 개인의 자발적 학습을 개인의 행복과 동시에 조직이 성장하는 데 중요한 요인으로 보았다.

프리스비의 직원들 중에서 오픈멤버가 아닌 이들은 끊임없이 자기 학습을 해야 하는 프리스비의 문화 때문에 더 즐겁다고 전한다. 김홍기 사원은 처음 입사하고 3개월 정도는 퇴근 후 공부하느라 하루에 3시간씩 자기도 했다고 한다. 프리스비의 일상적인 대화를 이해하고 싶고, 더 성장하고 싶었기 때문이다. “회사에서 아침마다 진행되는 미니 교육을 이해하기 위해서라도 뭔가 알아야 했고, 이 시장의 동향도 알아야 한다고 생각했다. 교육은 받는 것보다 자기가 습득하는 게 중요하다. 프리스비의 많은 사람들이 이렇게 공부한다. 물어보면 잘 알려 주지만 너무 기본적인 걸 물어보는 건 예의가 아니라고 생각하기 때문에 개인적으로 공부를 많이 하는 것 같다.”

 

2) 사고의 틀(Mental Model)

사고의 틀이란 학습조직을 구축하기 위한 철학적 기반을 말한다. 조직원의 현실 인식과 행동 양식에 영향을 미치는 ‘즐거운 일하기’에 대한 진지한 고민이 있었기 때문에 프리스비의 학습조직은 프리스비라는 브랜드가 성장하는 데 모멘텀 역할을 하고 있다. 사고의 틀은 조직의 세계관이라고 볼 수 있다. 인간이 어떠한 세계관을 가지느냐에 따라 동일한 현상을 다르게 인식하고 다른 행동을 취하듯 조직도 마찬가지다.

프리스비는 비교적 브랜드 초기 단계에 있기 때문에 오히려 새로운 사고의 틀(프리스비 입장에서는 종전 애플 전문 매장과 다른 업그레이드된 경험을 추구하겠다는 것)을 갖기 유리한 면도 있다. 그리고 김준석 대표가 말했듯 이것이 인재상(전문 지식보다 태도를 우선시)이나 교육 프로그램(예절 교육 중심)에 적용되었기에 조직의 사고의 틀을 강화했다.

학습조직 이론에서 사고의 틀은 종전의 잘못된 세계관에서 비롯되는 신념 체계를 개선하는 방향을 지향해야 한다고 한다. 프리스비가 새로운 사고의 틀을 가지고 브랜드를 운영하는 것은 유화정 점장이 말했듯, 자신과 맞지 않는 세계관으로 인한 상처와 반성을 경험했기에 프리스비에 ‘즐거움’이라는 사고의 틀을 공유시키는 것이다.

 

3) 비전 공유(Shared Vision)

조직이 추구하는 방향이 무엇이며, 왜 중요한지 모든 조직 구성원들이 공감대를 형성하는 것이다. 비전을 정립하는 과정이 리더와 조직원의 일체감 속에서 이루어져야 ‘회사의 비전이 곧 나의 비전이며 나의 비전이 곧 회사의 비전’이라는 인식으로 승화된다. 이렇게 정립된 비전은 실현 과정에 전 조직 구성원의 적극적인 참여를 유도할 수 있다.

프리스비는 아직 ‘비전’이라고 명문화한 것이 없다. 그렇지만 ‘내가 즐겁게, 그럼으로써 고객이 즐겁게’라는 커다란 방향성은 분명 공유하고 있다. 셍게는 비전을 공유하기 위해 ‘직무로서 대화’가 일상화되어야 한다고 말한다. 유화정 점장은 대화를 통해 직원들의 개인적인 비전에 대해서 이야기하고, 그것을 회사의 비전과 일치시키려고 하며, 업무에도 서로 다른 생각을 일치시키기 위한 대화를 활용한다.

“직원들과 대화를 많이 하려고 노력한다. 직원들이 일에 찌들어서 퇴근하고, 집에 가서 잠자고, 아침에 일어나서 출근하는 삶은 살지 않았으면 좋겠다. 누군가가 이 회사를 나가더라도 말리지 않을 거다. 대신 나갈 때 나가더라도 많은 이야기를 해 주고 싶다. 당신이 진짜 좋아하는 일을 찾기 위해 노력하라고 말이다. 그런 것을 찾으려고 노력하는 사람은 생각보다 많지 않다. 그래서 이런 것을 생각해 보지 않은 직원이 들어오면 찾아 주려고 노력한다. 그동안 무슨 일을 했는지, 세일즈할 때 스트레스를 받는지 희열을 느끼는지, 동료들이랑 지내는 것이 어떤지 등을 많이 물어보는 편이다. 프리스비가 그런 고민도 서로 이야기하고, 가장 좋아하고 잘할 수 있는 일을 찾아 주는 곳이 되었으면 좋겠다. 좋아서 즐겁게 일하는 사람은 아무도 못 따라온다고 생각한다.”

 

4) 팀학습(Team Learning)

조직공통의 목적을 달성하기 위해서는 조직 구성원 모두 개인적인 전문성을 갖추어야 할 뿐만 아니라 이를 조화시킬 수도 있어야 한다. 이를 위해 팀 학습의 활성화가 필수적이다. 여기서 핵심적인 요소는 대화와 토론문화의 정착이다.

프리스비는 내부 교육 프로그램 자체가 팀 학습이라고 증언한 맹주현 부점장의 말을 들어 보자.
 
“애플코리아 교육도 있지만, 프리스비 자체에서 사내강사들이 교육을 진행하는 경우가 대부분이다. 각 점의 점장, 부점장들은 자기 분야에서 가장 뛰어난 부분의 강사가 되어 직원들과 공유한다. 나 역시 제품 교육을 하고, 건대점의 강민수 점장님은 CS교육, 홍대점의 백성필 부점장님은 키노트(keynote), 명동점의 오상수 팀장님은 개러지밴드(garage band) 교육 등 되도록이면 자기가 가장 잘하는 것을 직원들과 공유하려고 한다. 처음 한 개 점에서 시작할 때 어떻게 하면 손님들이 더 좋아할까 고민하고 클레임을 해결하면서 얻은 해답을 강의 내용에 녹이고 있다.”

이런 사내 학습조직에 대해서 최근에 입사한 김홍기 사원은 사내강사들의 전문성에 놀랐다며 자신도 빨리 성장하고 싶다는 욕심을 보인다.

“기억에 남는 프리스비의 교육이라면 한 가지 주제보다는 교육을 해 준 매니저 분들의 전문성이다. 제품 교육 하나를 하더라도 매뉴얼대로 할 수도 있는데, 각자가 고객을 응대했을 때의 경험까지 더해 굉장히 디테일하게 전달해 준다.”

 

5) 체계적 사고(Systems Thinking)

체계적 사고란 이런 학습조직이 이루어지는 개개인의 생각하는 법에 관한 것으로, ‘협동적 사고’라고도 한다. 전체를 통합된 하나로 보는 것이다. 프리스비가 학습조직을 기업의 문화로 만들기 위해 장기적으로 고민해야 할 부분이다. 현재의 학습조직은 자체적인 컨텐츠를 생산하고 지식을 공유하는 차원에서는 효과를 보고 있다. 하지만 조직원 개개인이 유기적으로 프리스비다움을 만들어 내기 위해서는 개개인이 체계적 사고를 할 수 있는 능력을 학습하는 것이 필요하다. 다시 말해 ‘프리스비다움’이 무엇인지, 궁극적으로 프리스비가 나아가야 할 방향이 무엇인지 리더 층의 결정에 따른 전달이 아니라 직원 개개인이 각자의 생각을 가지고 ‘프리스비다움’에 대하여 협동적 사고를 한다면 프리스비다움을 만드는 학습조직은 더욱 단단해질 것이다.

 

 

 

 

예전에 단순한 판매원이라는 생각으로
세일즈할 때는 고객을 대하는 게 너무 힘들었다.
그러나 컨설턴트라는 마인드를 가진 이후에는
손님을 대하는 것이 정말 재미있다.
그래서 직원들에게 이런 경험을 전달하려고 노력한다.

 

 

프리스비다움을 학습시킨다

프리스비라는 학습조직에서 교육은 체계화된 커리큘럼이 있지는 않다. 왜냐하면 항상 일상적으로 돌아가기 때문이다. 비정기적인 교육이지만 몇 가지 강조되는 교육 내용을 통하여 이 교육들이 모두 ‘즐거운 놀이터’를 만드는 것으로 귀결된다는 사실을 알 수 있다. 특히 프리스비가 강조하는 인사, 질문, 제품 교육은 내용보다 의도가 중요하다. 이 모든 것이 타 브랜드에서는 서비스 교육 혹은 제품 교육으로 분류될지 몰라도, 프리스비에서는 ‘즐겁게 일할 수 있는’ 프리스비다움을 만들기 때문이다.

첫째, 프리스비가 가장 중요하게 생각하는 것은 예절 교육이다. 그중 ‘인사하기’ ‘한 톤 높은 목소리’ ‘밝은 표정’은 서비스업의 기본이지만, 그 의도는 단순히 서비스를 잘하기 위함만은 아니다. 김준석 대표는 면접 자리에서 면접자들에게 인사를 시켜 본다고 한다. 그것으로 프리스비인을 구별해 낼 만큼 프리스비에서 인사는 중요하다. 유화정 점장은 프리스비에서 세뇌에 가깝도록 반복하는 것은 ‘인사 잘하기’라고 대답하기도 했다.

이에 대해 김수영 팀장은 “프리스비는 인사를 강조한다. 부점장님이 바쁜 스케줄 가운데 시간을 따로 내서 예절 교육을 한다. 하지만 프리스비에서 인사가 의미 있는 것은 프리스비만의 인사법인 평소보다 조금 높은 톤과 밝은 모습으로 손님을 대하다 보면 자연스럽게 직원들끼리 마주 보고도 웃고, 매장 전체적인 분위기도 좋아져서 즐겁게 일할 수 있는 것 같다”고 말한다.

둘째, 세일즈 스킬 교육 역시 브랜드 챔피온들을 중심으로 진행한다. 그중 ‘질문하라’는 고객을 대할 때 가장 강조되는 것 중 하나다. 질문하는 것 역시 세일즈의 기본이다. 고객을 응대 할 때 질문을 하면 바로 고객의 니즈를 알 수 있고, 빠른 시간 내에 고객의 문제를 해결해 줄 수 있기 때문에 세일즈 시간도 줄어들고 클레임도 적어진다. 맹주현 부점장은 질문을 강조하는 이유를 이렇게 밝힌다. “일하는 데 가장 커다란 영향을 미친 것은 애플에서 받은 세일즈 트레이닝이었다. 이전에는 무조건 친절하고 나 자신을 낮추어야 한다고 배웠다면, 그 교육 이후에는 나 자신을 먼저 키워야 한다는 생각이 들었다. 내가 커야 손님에게 만족을 주고, 고객들이 무언가를 물어봤을 때 역질문을 하면서 문제의 본질에 접근하기 때문이다. 그럼 고객의 만족감은 물론이고 나 자신에게도 자신감이 생긴다. 예전에 단순한 판매원이라는 생각으로 세일즈할 때는 고객을 대하는 게 너무 힘들었다. 그러나 컨설턴트라는 마인드를 가진 이후에는 손님을 대하는 것이 정말 재미있다. 그래서 직원들에게 이런 경험을 전달하려고 노력한다.”

셋째, 제품 교육이다. 프리스비는 애플이라는 하이테크 제품을 고객에게 제공해야 하기 때문에 ‘지식’이 일종의 의무이다. 그렇지만 제품 교육을 통해 개인들은 전문가로 성장한다는 느낌을 받게 하고, 앞서 말한 자기 완성을 도움으로써 개인의 행복감을 높이는 역할을 한다. 이에 대해 김수영 팀장의 이야기를 들어 보자. “나는 원래 애플의 아이팟도 몰랐고, 컴맹에 가까웠다. 그렇지만 프리스비에서 일할 기회가 생겼고, 처음엔 어려운 공부를 필요에따라 하기도 했다. 그런데 매일 미니 교육에서 각 제품의 기능과 성능, 서드파티(third party)의 액세서리 하나 하나 알아 가다 보니 자신감이 생겼다. 이제 손님 앞에서도 위축되지 않고 전문가라는 자세로 대할 수 있지만, 나보다 많이 아는 고객들이 오기도 하기 때문에 끊임없이 공부하고 정보를 습득하는 것 자체가 재미있다.”

세일즈를 업으로 하는 사람들의 가장 큰 딜레마는 자신이 그 일에 적성이 맞는다 해도 주변의 시선이 좋지만은 않다는 것이다. 판매직에 대한 사회의 시선이 때로는 자신감을 떨어뜨리기도 한다. 그렇지만 프리스비는 그러한 고민들을 누구보다 많이 한 사람들이 직원들에게 서로 존중하고 자신을 존중하는 법을 교육함으로써 ‘판매 사원’이 아닌 ‘컨설턴트’로서 즐거운 직장을 만들어 가고 있다.

이렇게 프리스비에서는 교육이 조직 문화로 자리잡고 있다. 그 중 ‘일일 성과 보고’라는 개인 파일은 교육과 학습의 일상화를 상징적으로 보여준다. 매일 쓰는 이 종이 한 장은 오늘의 판매량을 상사에게 보고하기 위한 페이퍼가 아니다. 성과에 대한 부분도 있지만, ‘오늘의 교육’이라는 항목이 눈에 띈다. 이는 교육이 프리스비 문화의 일부분임을 상징적으로 보여 준다. 김홍기 사원의 말이 기억에 남는다. “이렇게 매일 기록을 남긴다는 것은 개인적으로 굉장히 도움이 된다. 이것은 일종의 일기장이다. 오늘 점장님이나 동료, 손님들에게 배운 것을 기록하고 어느 정도 쌓인 뒤 돌아보면 그때의 기분이나 기억을 상기할 수 있다. 다른 직원들도 그렇게 생각하는지 모르겠지만 이게 매일 보고해야 하는 양식이 아니라, 내게는 공부가 되는 것 같다.”

 

 

 질문하는 것 역시 세일즈의 기본
흥미로운 질문으로 해법을 찾는 방식은 소크라테스 때부터 사용해 세월의 검증을 거친 것이다. 그래서 질문에 대한 대화법과 관련해서 수많은 이론과 명언이 존재하지만, 그중 조지워싱턴대학교 인적자원개발학과 교수인 마이클 마쿼트의 말을 기억할 필요가 있다. “위대한 질문은 이타적이다. 질문자가 얼마나 똑똑한지 뽐내기 위한 질문도 아니고, 정보를 얻거나 질문자가 원하는 반응을 이끌어 내기 위한 질문도
아니다.” 맹주현 부점장이 말한 역질문이라는 것도 자기만족을 위한 질문이 아니라 고객의 문제의 본질에 접근할 수 있는 이타적인 질문을의미한다. 데일 카네기 앤 어소시에이츠가 펴낸 《세일즈 바이블》 역시 세일즈에서 질문은 고객에게 신뢰를 심어 주어야 하고, 신뢰를 주고나면 즉시 대화의 주제를 고객에게 맞출 필요가 있다고 말한다. 이를테면 “당신이 직면한 문제점에 대하여 말해 주세요”라고 두루뭉술하게물어보는 것보다 “길 건너편의 타 매장에서 같은 제품을 저희보다 저렴한 가격에 판매한다는 소식을 들으셨다고요. 가격차이의 이유에 대해서 먼저 말씀을 드리는 편이 나을까요?”라고 구체적인 문제에 바로 접근하는 것이 훨씬 효과적이라는 것이다. 그래도 문제의 본질에 접근하는 것이 어렵다면 도요타가 직원들에게 했던 방식인 ‘5Why’, 즉, ‘왜’라는 질문을 연속해서 5 번 해 보는 것도 좋을 것이다.

 

 

프리스비에게 학습조직은 모멘텀 이펙트를 만들어 낼 수 있는 잠재력이 있다.
학습조직이라는 모멘텀을 잘 활용하기로 결심한다면
프리스비는 3년, 5년이 아니라 10년, 20년 후를 내다보는
브랜드가 될 수 있을 것이다.

 

 

학습조직의 모멘텀 이펙트, 브랜드의 성공과 개인의 성장

모멘텀은 ‘운동량, 추진력’을 의미하는 말로 주로 물리학이나 경제학, 주식 투자 부분에서 운동량을 계산하거나 추이를 분석하는 데 쓰인다. 그러나 최근 세계적인 경영대학원 인시아드(INSEAD)의 석좌교수 장 클로드 라레슈(Jean-Claude Larreche)가 《모멘텀 이펙트》라는 책을 출간하며 경영계에서도 ‘모멘텀’이라는 단어를 활용하기 시작했다. 모멘텀은 ‘성공에서 스스로 에너지를 축적해 기업 성장의 가속 효과를 만들어 내는 힘’이다. 이렇게 보았을 때 프리스비에게 학습조직은 모멘텀 이펙트를 만들어 낼 수 있는 잠재력이 있다. 학습조직이라는 모멘텀을 잘 활용하기로 결심한다면 프리스비는 3년, 5년이 아니라 10년, 20년 후를 내다보는 브랜드가 될 수 있을 것이다.

그 근거는 이 문장에 있다. “사내 모멘텀의 궁극적인 목표는 이러한 에너지와 숨겨진 재능을 기업의 성공에 기여하게끔 하는 것이다.” 교육의 목적은 사람을 바꾸는 것이 아니라 스스로 학습할 수 있는 능력을 만들어 주는 것이라고 한다. 스스로 학습할 수 있는 능력이란 ‘학습 방법’이 아니라 ‘학습할 강한 의지’를 만들어 주는 것에 가깝다. 프리스비에서 교육받는 대상이던 김수영 팀장과 김홍기 사원에게서 확신에 찬 목소리를 듣고 프리스비의 교육은 옳은 방향으로 나아가고 있다는 것을 알 수 있었다. 그들은 개인의 숨겨진 재능을 발견함으로써 브랜드 성공에도 기여하고 있었다. 김홍기 사원과 김수영 팀장의 말을 순서대로 들어 보자.

“예전의 목표는 바(bar)에서 전문 바텐더로 커리어를 쌓아 내 사업체를 운영하는 것이었다. 그런데 지금은 프리스비가 성장하는 만큼 나도 함께 성장하고 싶다. 왜일까 생각해 봤는데, 연봉이나 업무 환경이 아니라 여기에 있는 직원들 한 명 한 명이 나와 같은 마인드로 일하기 때문인 것 같다. 아무리 자본이 있고 기술력이 좋아도 함께하는 사람들이 진취적이지 않으면 그 브랜드는 커지지 않을 거라고 생각한다. 그런데 프리스비는 그러리라는 확신이 있다.”

“전문가가 될 수 있다는 자신감이 생긴 것 같다. 이전 직장이었다면 어느정도 나이가 들어 젊은 후배들을 위해 물러나 육아에 전념하고 있었을지도 모른다. 그런데 프리스비에 와서 사람이 ‘깨친다’는 느낌을 받았다. 이전에는 우물 안 개구리였는데 지금은 우물은 벗어난 것 같다. 여기에 오지 않았다면 평생 이런 모습을 찾지 못했을 것이다. 그래서 더 배우고 노력해서 나를 더 알아 가고 싶다.”

 

 

 "이들은 프리스비를 일하는 곳이 아니라고 말한다.
일벌의 마인드가 아니라는 것이다.
애플의 브랜드 철학은 Think different다.
그래서 프리스비는 애플의 이 선언에 대해 Work different라고 말한다.
프리스비는 애플처럼 생각하기보다는 애플과 다르게 생각하는 것 같다.

 

 

Beyound Apple, FrisbeeNess

프리스비는 자기다움을 찾아 가고 정착하는 과정에 있는 브랜드며 자기다움을 내재화하기 위해여 브랜드 챔피온들이 주도하는 ‘학습조직’을 활용하고 있다. ‘일하기 즐거운 곳이 되어 결국 소비자들이 즐거워하는 애플 놀이터가 되기’ 위해서 말이다. 하지만 프리스비의 미래를 상상해 보면 과거와 현재처럼 밝은 모습만 그려지는 것은 아니다. 물론 교육이 중요하다는 것은 초기부터 모두 공감하던 부분이겠지만, ‘어떤 교육을 어떻게 할 것인가’에 대해서는 운이 좋았다고 할 수 있기 때문이다. 다행히 프리스비다움을 만드는 사람들은 전문성과기본적인 세일즈 스킬, 인성적인 역량을 갖추고 ‘일’과 ‘직장’에 대한 진지한 고민을 한 사람들이다. 하지만 소수가 주도한다는 것이 과연 긍정적이기만 할 지 고민해 봐야 할 것이다.

왜냐하면 이런 가정들이 연속적으로 떠오르기 때문이다. ① 지금의 브랜드 챔피온들이 모두 프리스비를 떠난다면? ② 규모가 갑자기 너무 커져서 교육의 속도가 확장의 속도를 따라가지 못한다면? 그래서 종전의 장점이던 인간적인 1:1 교육, 자가적인 학습 조직화가 불가능하다면? ③ 프리스비다움이 완전히 정착되기 전에 애플스토어가 한국에 런칭한다면?

애플의 한국 시장 성장률대로만 성장한다면, 또한 향후 2~3년간 애플스토어가 한국 시장에 런칭하지 않는다면, 프리스비는 굉장한 속도로 규모를 키워 나갈 수 있을 것이다. 그때 확장이 먼저냐, 프리스비다움이 먼저냐라는 선택의 갈림길에 설 것이다. 부디 프리스비다움이 의사 결정의 기준이 되길 바란다. 또 현재의 브랜드 챔피온들을 존중하고 더욱 지원하며, 더 많은 브랜드 챔피온을 양성하는 교육도 필요하다. 유기적인 학습조직의 장점은 살리되, 체계화하는 작업도 필요할 것이다.

유화정 점장의 말을 빌려 보았을 때, 다행히 현재의 프리스비는 충분한 고민을 하고 있는 것 같다. “규모가 커진다는 것은 브랜드의 딜레마인 것 같다. 이전 회사에서도 사업 초창기 멤버였다. 그때도 프리스비와 같은 마음가짐을 가지고 시작했다. 그러나 사업 규모가 커지고 투자 금액이 많아지면서 손익을 따지고 관리가 들어가기 시작했고, 그러다 보니 세일즈를 즐겁게 하던 친구들을 뒷받침하고 지지해 주기보다는 그들을 지켜보는 눈이 많아졌다. 이러한 문제는 분야와 상관없이 사업이 커지면서 생기는 어려움이다. 하지만 모두 그만두더라도 즐겁게 일할 수 있는 문화를 만들자는 생각만은 뚜렷하다.”

프리스비가 학습조직이라는 교육 방식을 잘 활용할 수 있었던 조건들은 여러 가지가 있다. 학습을 해야 하는 제품군을 다루며, 오픈멤버들의 사명감이 있었고, 작은 조직이기 때문에 유기적으로 돌아갔다. 여기까지가 프리스비다움을 문화로 정착시키는 단계였다면, 이제 이 문화가 더 효율적으로 확산되기 위한 방법들을 고민해야 한다. 교보생명과 같이 전 사원이 함께 비전을 수립하고 명문화하며, 스타벅스처럼 그것을 사명선언서로 정리하여 동기화하고, 준오헤어와 같이 셀프리더십 교육을 통해 브랜드 챔피온을 더 많이 양성하는 것도 좋을 것이다. 또 필립스와 같이 ‘자기다움’을 구체적인 업무에 적용하는 디테일한 프로그램들을 구현해서 이것이 시스템화된다면 규모가 커지더라도 지금 예상되는 문제점들을 보완할 수 있을 것이다.

프리스비가 브랜드로서 주목받는 이유는 앞으로 이러한 형태의 브랜드가 생겨날 가능성이 많으며, 이들에게 던져 주는 시사점들 때문이다. 이러한 형태의 브랜드라는 것은 두 회사가 만나서 제3의 브랜드가 되는 경우를 말한다. 라이선스 사업자라 하더라도 해외의 가능성있는 브랜드가 국내에 런칭할 때 국내 사업자는 자신의 장점을 극대화할 수 있는 방법을 선택하는 것이 브랜드의 안정적인 정착과 성장에 가속도를 높일 수 있다. 캐퍼러 교수가 말했듯 *라이선스 브랜드는 거대한 기회다. 하지만 성공적인 라이선스 브랜드는 단순한 행운이 아니라 노력에 의해 만들어지는 것이기에 이 기회를 잘 활용하기 위해서는 자신의 강점을 살린 자기다움이 필요하다. 

 

 

* 라이선스 브랜드는 커다란 기회
라이선스는 급부상하고 있는 현상으로 2가지 사실의 인식을 보여 준다. 첫째, 브랜드가 비록 자본의 형태지만 여전히 수익을 창출해야 한다는 것이다. 둘째, 이런 유형의 파트너십은 브랜드가 이전에 가질 수 없었던 능력과 유통력을 가질 수 있게 하며, 더 크게 확장할 수 있는 여지를 준다.
출처 : 장 노엘 캐퍼러, 《뉴 패러다임 브랜드 매니지먼트(김앤김북스, 2009)》

 

 

라이선스 사업자가 아니라도 두 브랜드가 만나서 각자의 강점으로 제3의 브랜드를 런칭하는 사례가 늘어나고 있다. LG프라다폰이나 구글과 모토로라가 만나서 만든 안드로이드폰 모토로이가 대표적일 것이다. 이때 제 3의 브랜드의 정체성을 어떻게 만들어야 할지에 대한 대답을 프리스비에서 찾아본다면, 구글도 모토로라도 아닌 안드로이드다움을 발견하라는 것이다. 이것이 제품 브랜드일 경우 덜하겠지만 하나의 기업 브랜드가 된다면 자기다움을 찾는 문제는 브랜드의 영속성을 위해서도 필수 불가결한 선행과제다.

프리스비에 ‘놀러’ 가 보았는가. 그들이 ‘애플 놀이터’라고 부르는 프리스비는 아이폰이 한국에 상륙하면서 그들만의 생태계에 더 많은 사람들을 모여들게 하고 있다. 프리스비(bee)의 직원들이 바로 프리스비의 생태계를 구축하는 주역인데, 이들은 프리스비에서 일벌(worker bee)이 아니라 꿀벌(honey bee)처럼 일한다. 꿀벌은 꿀을 모으는 일을 함으로써 식물이 수분을 하고 열매를 맺는 데 도움을 준다. 그들이 달콤한 꿀을 모으는 것은 꿀벌 사회에도, 나아가 생태계에도 달콤한 일이다.

이렇듯 그들 스스로 ‘놀이터’라고 말하는 매장 안에서 ‘윙윙’ 소리를 내며 즐겁게 일하는 이들을 통해서 프리스비는 비즈니스계에서도 좀처럼 찾아보기 어려운 메커니즘을 만들어 내고 있다. 애플과 금강제화라는 브랜드, 그리고 애플의 마니아들과 일반 소비자들 모두 win-win-win-win할 수 있는 생태계를 조성하는 것이다. 사실 일벌은 꿀벌의 한 종류다. 그런데 이들은 프리스비를 일(work)하는 곳이 아니라고 말한다. 일벌의 마인드가 아니라는 것이다. 애플의 브랜드 철학은 Think different다. 그래서 프리스비는 애플의 이 선언에 대해 Work different라고 말한다. 프리스비는 애플처럼 생각하기보다는 애플과 다르게 생각하는 것 같다. 프리스비는 아이폰을 런칭하고 즐거웠다. 아마도 2010년 4월에 벚꽃이 지고 사과 꽃이 필 무렵(아이폰의 신기종이 이때쯤 나온다는 소문이 있다)에 또 한 번 벌들의 축제가 벌어질지도 모르겠다.

 

 

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