역사에서 인간의 가치를 묻다
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Written by 김영수  고유주소 시즌2 / Vol.22(상) 브랜드 인문학 (2011년 11월 발행)

“교수 자리도 사임하고 오직 이 연구에만 몰두했습니다.” 어린 시절, 친구들끼리 하던 위험한(?) 장난이 하나 있었다. 그것은 다름 아닌 대중목욕탕에서 이뤄지던 것인데, 바로 탕 안에서 누가 오랫동안 잠수를 하느냐는 것이다. 다들 손으로 코를 막고는 일제히 탕 속에 들어간다. 들어가자마자 바로 물 밖으로 튀어오르는 친구들이 꼭 한 명씩은 있다. 나는 오히려 그 반대였다. 언제나 마지막까지 물 속에 있는 사람은 나였다. 생각해 보니 약 2분 정도 물속에서 버텼던 것 같다. 왜일까? 어린 나이의 치기였기도 했지만, 내가 대체 얼만큼 버틸 수 있을까에 대한 일종의 궁금함 같은 것도 있었다. 이러한 습관은 성인이 된 지금까지도 고스란히 이어져, 무언가에 그야말로 꽂히면 그 바닥을 봐야 직성이 풀린다. 나의 과거사(?)를 이토록 길게 얘기한 이유는 바로 이같은 성격의 사람이 둘이나 더 있기 때문이다. 하나는 한 번 맛본 공부에 대해 끝장을 보고자 안정된 직장까기 과감히 포기하고 중국길에 오른 김영수 작가와 궁형이라는 치명적인 형벌을 자처하면서까지 동서양을 막론하고 최고의 역사책으로 불리는 《사기》를 완성한 사마천이다. “사마천은 왕에게 잘못을 하여 사형과 궁형 중에 하나를 선택해야 했어요. 궁형은 생식기를 잘라내는 치욕스런 형벌입니다. 당시만 해도 지식인들은 궁형을 택하느니 자결을 해버렸죠. 하지만 사마천이 궁형을 자처한 이유는 이 《사기》를 완성하고자 했기 때문이에요.” 만약, 사마천이 궁형을 선택하지 않고 사형을 선택했다면 우리는 지금 《사기》를 볼 수 있을까? 만약, 필 나이트가 일본까지 건너가 운동화를 수입해오는 집념을 보이지 않았다면 나이키는 탄생할 수 있었을까? 만약, 블레이크 마이코스키가 맨발로 다니는 제3세계 아이들을 위해 일회성이 아닌 지속적으로 신발을 제공할 수 있는 방법들을 끊임없이 고민하지 않았다면 탐스슈즈를 우리가 신고다닐 수 있었을까? 위대한 사건은 끝까지 포기하지 않은 한 사람에 의해 시작된다. 역사가 그것을 말해주고 있다.

《사기》에서 인간을 만나다
Q
경영자들이 듣는 인문학 강의들을 살펴보면 어떤 강좌든 빼놓지 않고 등장하는 것 중의 하나가 바로 사마천의 《사기》입니다. 그만큼 이 《사기》가 가지는 역사적 가치가 오늘날까지도 인정되기 때문이 아닐까 합니다. 오랫동안 《사기》를 연구하신 선생님은 《사기》에서 어떤 가치를 보고 계신지 궁금합니다.

 

A
사마천의 초상화를 보면 한 가지 신기한(?) 것을 발견할 수 있습니다. 그것이 무엇이냐면, 당시 성인 남성의 초상화를 보면 모두가 얼굴에 수염이 그려져 있습니다. 그런데 사마천은 어떤 초상화를 봐도 수염 한 점 없이 깨끗합니다. 그 이유는 놀랍게도 생식기를 잘라 내는 끔찍한 형벌인 궁형을 당했기 때문입니다. 그가 궁형을 당한 이유는 다름 아닌 이 《사기》를 집필하기 위함이었습니다.
 
사기》의 가치는 바로 여기서부터 시작됩니다. 사마천은 한나라 무제가 다스리던 때에 황실의 전적을 관리하는 태사령이라는 벼슬에 있던 관리였죠. 그의 아버지였던 사마담이 본래 태사령이었으나, 아버지가 죽자 그가 이 자리에 오르게 된 겁니다. 그런데 사마담은 죽으면서 유언으로 자신이 생전에 쓰고 있던 중국의 역사서를 사마천에게 완성해 달라고 했어요. 사마천은 아버지의 유언대로 태사령의 자리에서 황실 서고의 책들을 탐독하면서 역사서를 집필하고 있었습니다. 이때가 기원전 99년입니다.
 
그런데 그때 사건이 터집니다. 그의 절친한 친구이자 장수였던 *이릉이 전쟁 중에 목숨을 부지하기 위해 포로를 자처한 겁니다. 당시 장수는 자결할지언정 절대 투항하면 안 되는 것이 장수의 법도였지요. 무제는 관료들을 불러 이릉을 어떻게 할지에 대해 회의를 했습니다. 모두가 이릉을 능지처참할 것을 주장했지만, 사마천은 그와의 우정 때문에 이릉을 대신해 변론을 합니다. 이에 화가 난 무제가 사마천에게 사형 선고를 내리죠.
 
당시에는 사형 선고를 받은 자가 그것을 면하기 위해서는 엄청난 액수의 돈을 내거나 아니면 궁형을 당하거나, 둘 중의 하나를 선택해야 했어요. 궁형은 사실, 스스로 목숨을 끊으라는 말과 같은 거였죠. 당시는 지식인들이 자신의 존엄을 지키기 위해 자결하는 것은 얼마든지 용인되는 사회였기 때문이죠. 옥중에서 사마천은 삶과 죽음에 대해 깊이 있게 생각해 봅니다. 자신이 살아야 하는 이유는 무엇인가, 반대로 죽는 것은 또한 어떠한 의미를 가지는가에 대해 치열하게 고민합니다. 이러한 성찰을 통해 그는 인간이란 무엇인가라는 근원적인 질문을 하기 시작하죠. 이것이 바로 사마천이 궁형을 선택한 이유입니다.
 
궁형을 당해서라도 반드시 살아남아 이 질문에 대한 답을 기록해야겠다고 생각했기 때문입니다.《사기》의 가치는 바로 이것입니다. UB목숨을 걸면서까지 《사기》를 집필하려고 했던 사마천의 역사적 사명 말입니다. 이러한 사명으로 인해 그로부터 56년 후, 사마천은 *본기 12편, 서 8권, 표 10권, 세가 30권, 열전 70권을 합해서 총 130권에 이르는 《사기》를 완성합니다. 130권에 담긴 글자 수만해도 자그마치 52만 6,500자에 이르는 역사서인 《사기》는 중국 여명기로부터 사마천이 살던 한나라 무제까지 무려, 3,000년의 중국 역사가 기록되어 있지요. 《사기》는 인류 역사상 전무후무한 통사(通史)입니다.

 

 

Q
결국 《사기》의 가치는 사마천이 자신의 목숨을 담보로까지 내놓으며 3000년이라는 중국의 역사를 완성시킨 것 그 자체가 가치라고 할 수 있겠네요. 그래도 여전히 놀랍습니다. 역사가라면 누구나 역사서를 내고 싶은 것이 꿈이기는 하겠지만, 궁형이라는 끔찍한 형벌을 받고서라도 《사기》를 끝까지 집필하려고 했던 사마천의 집념은 믿기 어려울 정도의 수준이니까요.

 

A
그렇죠. 궁형이라는 것이 얼마나 수치스러운 것입니까. 그 상황이라면 대부분 자결을 선택하는데, 사마천은 부끄러움을 감수해서라도 《사기》를 써야하는 목적이 너무나 분명했던 겁니다. 사실, 그가 사형선고를 받지 않았다면 아마도 《사기》는 그저 역사적인 일들을 나열한 책에 불과했을지도 모릅니다. 그러면 오늘날까지 《사기》가 이렇게 뜨거운 반응을 불러일으키지 않았을지도 모르죠. 결국, 사형선고는 그에게 삶의 의미를 재확인시켜 주는 계기가 된 겁니다.
 
그렇기 때문에 어찌 보면, 《사기》를 완성하기 위해 궁형을 당했다기보다는 원래 쓰려던 《사기》의 내용을 바꾸기 위해 궁형을 당했다는 것이 옳은 표현일지도 모릅니다. 이것은 《사기》를 완성한 후 그가 친구인 임안에게 보낸 편지 내용에서도 엿볼 수 있습니다. “초고를 다 쓰기도 전에 이런 화를 당했는데, 나의 작업이 완성되지 못할 것을 안타까이 여긴 까닭에 극형을 당하고도 부끄러워할 줄 몰랐습니다.
 
진실로 이 책을 저술하여 명산(名山)에 보관하였다가 내 뜻을 알아 줄 사람에게 전하여 촌락과 도시에 유통되게 한다면 이전에 받은 치욕에 대한 질책을 보상할 수 있을 것이니 비록 만 번 주륙을 당한다 해도 어찌 후회가 있겠습니까?” 죽음의 순간에서 삶의 의미를 발견한 사마천은 《사기》를 통해 인간 존재에 대한 근원적인 질문에서부터 인간의 사상 그리고 행동에 이르기까지 복잡다단한 인간의 본성을 치밀하게 파헤칩니다. 그 결과 임안에게 쓴 편지의 내용처럼 《사기》는 지배층이 아니라 수많은 평민들에게까지 읽혀지는 책으로 거듭나게 되지요.

 

 

궁형이라는 것이 얼마나 수치스러운 것입니까.
그 상황이라면 대부분 자결을 선택하는데,
사마천은 부끄러움을 감수해서라도
       《사기》를 써야 하는 목적이 너무나 분명했던 겁니다.

 

 

Q
《사기》는 죽음의 순간에서 탄생한 값진 역사책이군요. 그래서인지 《사기》는 다른 역사서와는 다르게 그저 연대기 순으로 역사적인 사실들이 나열된 것이 아니라 인물 중심으로 역사가 기록되어 있습니다. 사형선고를 받으며 인간에게 주목하기 시작한 사마천의 사상이 명확하게 드러난 것일 텐데요, 그렇기 때문에 다른 역사서와는 다르게 《사기》에서만 볼 수 있는 특별함이 있을 것 같습니다.

 

A
A 맞습니다. 《사기》는 역사 순으로 사실만을 기록한 것이 아니라 인물들, 특히 왕을 중심으로 이야기가 전개됩니다. 그래서 《사기》는 *조선왕조실록과 같은 편년체(編年體)가 아닌 《삼국사기》와 같은 기전체(紀傳體)라고 부르지요. 이처럼 인물들의 이야기를 중심으로 내용이 구성되기 때문에 《사기》를 가리켜 *‘인간학 텍스트’ 혹은 ‘인재학 교과서’라고 부릅니다.
 
사실, 역사란 인간 활동의 총화입니다. 그러니까 인간이 주체가 된 스토리인 거지요. 그렇기 때문에 역사만큼이나 ‘인간’이 무엇인지에 대해서 알 수 있는 좋은 교과서는 없습니다. 그런데 《사기》가 그러한 교과서 중에서 단연 으뜸이라는 겁니다. 생각해 보십시오. 3,000년의 역사이니, 그간 황제 자리에 올랐던 왕들이 얼마나 많겠습니까. 또한 당시 치러진 전쟁은 또 얼마나 많습니까. 게다가 공자, 맹자, 순자 등 얼마나 많은 철학가들이 그 시대를 풍미했습니까.
 
그러니 왕들의 리더십을 시작으로, 전쟁을 통해 나타나는 팰로우십(fellowship)과 팔로어십(followership), 그리고 철학자들이 말하는 릴레이션십relationship 등 수많은 인재경영의 사례들이 《사기》에는 넘쳐 납니다. 무엇보다 《사기》에는, 그저 위대한 인물들이 어떻게 성공했는지만을 기술한 것이 아니라, 실패한 사람들을 비롯하여 인간의 어리석음, 이욕 및 폭력 등도 섬세하게 기술함으로써 진정으로 ‘살아 숨쉬는 인간’을 담았습니다.
 
이러한 것들이 《사기》를 더욱 특별하게 만들어 주는 것 들이라 할 수 있죠. 그저 긴 역사를 담은 것이 아니라, 그 안에서 ‘인간’을 조명한 것이기에 몇천 년이 지난 오늘날의 시대에도 《사기》는 역사서가 아니라 현재 진행형이 되는 것입니다.

 

*이릉
한무제는 50년이 넘는 재위기간 동안 북방 흉노족과 의 전쟁을 계속했다. 이광, 이감, 위청 등은 한무제의 중흥기를 이끌었던 명장과 용장들이었다. 이릉은 이런 이광의 손자였으며 이광만큼은 아니었지만 부친이 감 또한 흉노와의 전쟁에서 공을 세운 무장이었다. 이릉은 소무와 막역지우였는데 소무가 흉노에게 잡혀 북해로 보내지자 그의 생사여부를 알기 위해 북벌 흉노 정벌에 지원한다. 이릉의 부대는 적은 인원으로 훌륭히 싸웠지만 결국 흉노에게 포위돼 포로가 되고 이릉은 자신의 부하들을 살리기 위해 흉노에게 투항한다. 이 소식을 들은 한무제는 격노하여 이릉의 족속을 멸한다. 친구였던 사마천은 그를 변호하였고 이 일을 계기로 한무제의 미움을 사 궁형에 처해지는 형별을 받고 투옥된다. 결국 이릉은 흉노의 왕이 되어 자신의 조국 한나라와 싸우다 생을 마감하게 되는데 13년만에 조국으로 돌아가게 된 친구 소무에게 자신의 어리석음을 감싸주지 않고 내몰았던 조국에 대한 원망과 기회를 주었으면 더욱 충성했을 것이라는 회한을 함께 전한다.

 

UB목숨을 걸면서까지
옛날이나 그랬지 과연 오늘날에도 정말 목숨을 걸면서까지 지켜 내고 싶은 가치나 삶의 목적이 있는 사람이 있을까 생각하다가도 엄홍길 같은 산악인을 떠올리면 수긍이 가는 대목이기도 하다. 뿐만 아니라 유니타스브랜드가 현장에서 만난 CEO들 중 몇몇은 “나는 목숨 걸고 일하고 있다”고 강경한 논조로 말하기도 했다. 그들에게서 발견된 또 다른 공통점은 그들에게 업은 생계수단을 넘어 존재의 이유를 찾는 과정, 그리고 자신이 속한 브랜드에 의해 새로 쓰여질 역사를 고민하는 등 초월적 책임감을 느낀다는 것이다. 다소 과하다(?) 싶은 그들의 태도가 평범한 사람들에게는 약간의 이질감을 느끼게도 하지만 분명한 것은 치열하고, 때로는 제정신이 아닌 것 같은 그들에 의해 혁신은 탄생된다는 사실이다.

 

*본기 12편, 서 8권, 표 10권, 세가 30권, 열전 70권을 합해서 총 130권에 이르는 사기
《사기》는 독창성 넘치는 기전체 역사서의 효시로 총 5가지로 구성되어 있다. 본기 12권은 제왕들의 행적을 중심으로 쓰여졌으며 세가 30권은 제후들에 대한 기록이다. 서 8권에는 국가의 제도와 그 운영 원리가 기술되어 있으며 10권으로 구성된 표는 시간적 공간적 연결성을 파악할 수 있는 연표에 관한 내용으로 구성되어 있다. 마지막으로 가장 많은 부분을 차지하는 열전은 무려 70권에 달하는데 다양한 인물들의 일화들로 구성되어 있어 당시의 정치, 문화, 사회 전반을 파악할 수 있는 귀중한 자료다. 이처럼 각기 다른 5가지 구성으로 이루어진 130권의 《사기》는 각 구성의 독자성이 서로 조화를 이루며 전체를 더욱 빛내는 역할을 하는 ‘one for all, all for one’의 정신을 구현한다.

 

*조선왕조실록과 같은 편년체(編年體)가 아닌 삼국사기와 같은 기전체(紀傳體)
역사책들을 보면 세 가지의 저술방식으로 나뉜다. 첫 번째로 시간의 축을 따라 연대순으로 기록해 나가는 방식인 편년체다. 가장 보편적인 방식이나 특별한 주제 없이 모든 사건이 날짜 순으로 기록되기 때문에 특정한 사건을 전체적으로 파악하기 힘들다. 공자의 《춘추》에서 시작됐는데 우리나라에서는 이 방식으로 저술한 대표적인 역사서로 《조선왕조실록》이 있다. 두 번째로 사마천의 《사기》 이후 중국의 모범적인 역사 서술 방식으로 자리잡은 기전체는 역사를 주제별로 분류하여 기술한다. 모든 역사를 종합하여 분류하기 때문에 탄탄한 구성이라는 장점을 가진 반면 역사적인 사실들이 분산되기 때문에 한눈에 흐름을 잡기가 힘들고 내용이 중복되는 단점이 있다. 세 번째는 기사본말체라고 하여 사건을 중심으로 유형별로 나누어 사건의 발생부터 결과까지 전체를 알 수 있도록 저술하는 방식으로 사마광의 《자치통감기사본말》이 그 대표적이다.

 

*‘인간학 텍스트’ 혹은 ‘인재학 교과서’
사마천의 《사기》는 3천 년을 가로지르며 다양한 계층들과 다채로운 인간활동, 그리고 모든 형태의 인간관계를 총망라하고 있기 때문에 ‘인간학 텍스트’라고 불린다. 《사기》의 대부분이 이런 인간 군상에 관한 기록들로 채워져 있는 것에서 그가 얼마나 인간에 대한 관심이 높았는지 알 수 있다. 이는 곧 인재에 관한 관심으로도 직결된다. 사마천은 나라의 성공과 실패, 흥성과 멸망을 인재가 좌우한다는 점을 많은 일화를 통해 강조하며 《사기》를 통해 그의 깨어 있는 인재관을 보여준다. 천리마(좋은 인재)를 알아보는 백락의 안목, 자기보다 나은 인재를 품음으로써 항우에게 역전승을 거둔 유방, 노단의 뒤늦은 깨달음 통해 나아가고 물러날 때를 알아 스스로 결정하는 인재에 대한 고찰 등 다양한 인재에 관한 사마천의 심오하고 깊은 성찰들이 《사기》 전체를 통해 드러나 있다. 그래서 우리는 《사기》를 ‘인간학 텍스트’ 혹은 ‘인재학의 교과서’라고 부른다.

  

 

《사기》의 리더십, 브랜드의 브랜드십
Q
기업에서도 인재경영만큼 중요한 것이 없습니다. 그중에서도 리더십은 기업이 가장 신경을 쓰는 부분 중의 하나입니다. 그래서 리더십 교육기관이 따로 있을 정도죠. 유니타스브랜드에서도 리더십이란 주제로 특집을 진행한 적이 있는데, 브랜드 경영에서 필요한 리더를 저희는 ‘UB브랜드십Brandship’이라고 정의를 내렸습니다. 리더의 개인적인 성향이나 스타일이 아닌, 브랜드가 지향해야 할 미션이 기준이 되어 브랜드 경영을 하는 것을 말합니다. 소위, 리더가 브랜드에게 리더십을 양도하는 것이죠. 《사기》에는 우리가 익히 알고 있는 중국의 수많은 왕들이 등장합니다. 《사기》에서 얘기하는 좋은 리더는 어떤 리더인가요?

 

 

A
브랜드십이란 용어가 아주 마음에 드네요. 《사기》에서도 브랜드십과 같은 개념을 이해하는 리더를 최고의 리더 중의 하나로 꼽습니다. 제가 강의할 때 자주 하는 얘기인데, 우리나라 리더들에게는 세 가지 콤플렉스가 있습니다. 바로 슈퍼맨 콤플렉스, 전지전능 콤플렉스, 가부장 콤플렉스가 그것입니다. 이 세 가지 콤플렉스를 한마디로 정리하면 ‘나 없으면 안 된다’는 생각이죠. 많은 리더들이 내가 모든 것을 다 할 수 있다는 혹은 나만이 최고라는 착각에 빠져 있습니다. 그래서 리더들은 자신을 중심으로 조직의 시스템을 구축해 나갑니다. 결국, 리더가 사라질 경우 조직은 균형을 잃어버려 무너지고 맙니다. 이 얼마나 비극입니까. 이러한 현실에서 《사기》는 이상적인 리더의 모습을 분명하게 보여 주고 있습니다.
 
《사기》에 나와 있는 이상적인 리더들을 찬찬히 살펴보면 공통점을 하나 발견할 수 있어요. 대부분 ‘양보’의 리더십을 가지고 있다는 겁니다. 브랜드십이 뜻하는 리더가 브랜드에게 리더십을 양도하는 것처럼 《사기》에서도 리더가 자신 외의 다른 사람에게 권한을 ‘맡기는 것’을 좋은 리더라고 말하고 있습니다. 환공과 관중이 그 대표적인 예죠. 환공은 춘추전국시대에 있었던 제(齊)나라의 군주이며, 관중은 재상입니다.
 
환공이 관중을 재상으로 기용하면서 천하를 호령하는 패주(覇主)가 되기 위한 방법을 묻자 관중은 이렇게 말하지요. “먼저 지인(知人), 사람을 아십시오. 그리고 알았다면 쓰십시오(用人), 쓰시는데 그냥 쓰시면 안 됩니다. 중용(重用) 하십시오. 그리고 마지막으로 위임(委任), 맡기십시오.” 이 말을 들은 환공이 묻길, “그럼 나는 무엇을 하면 되겠느냐.” 그러자 관중이 이렇게 대답하지요. “UB가만히 계시면 됩니다.” 환공은 관중의 조언에 따라 실제로 40년 동안 모든 것을 관중에게 위임하고 그야말로 가만히 뒷짐만 지고 있었습니다. 그 결과 환공은 춘추전국시대 최초의 패주가 됩니다. 이것이 바로 그 유명한 지인(知人), 용인(用人), 중용(重用), 위임(委任)이라는 UB리더십의 4단계입니다.
 
여기에서 말하는 리더십이란 정리해 보면 각각의 사람이 가진 재능을 제대로 알아본 후, 그들을 데리고 와서 각 사람에게 맞는 일을 주고는 그들 자신이 마음껏 일할 수 있도록 위임해 주는 것입니다. 결국에는 위임이 마지막 골goal이 되는 거죠. 그런 의미에서 브랜드십은 《사기》가 말하고 있는 좋은 리더십이 구현된 상태 중의 하나라고도 볼 수 있어요. 그런데 대부분의 리더들이 위임이라는 마지막 단계까지 가지도 못합니다.
 
사람을 알아보지도 못하며, 알아보았다고 할지라도 그 사람을 어떻게 용인用人해야 하는지를 모릅니다. 그저, 월급을 많이 주는 것이 인재를 제대로 사용하는 거라고 생각하죠. 하지만 실상은 월급은 많이 받는다 하더라도 자신에게 맞는 일을 못하고 있는 경우가 대부분입니다. 허드렛 일을 하고 있는 거죠.

 

Q
지인(知人), 용인(用人), 중용(重用), 위임(委任)이라는 리더십의 4단계가 브랜드십과 굉장히 많이 닮아 보입니다. 브랜드십도 결국에는 리더가 사라지더라도 브랜드가 가진 미션을 중심으로 조직이 역동적으로 움직이는 것을 말하는 거거든요. 그런데 선생님이 말씀하신 것처럼 기업에서는 인재경영이라는 슬로건까지 내걸면서도 인재경영의 진의眞意를 제대로 모르는 것 같습니다.

 

A
그렇습니다. 많은 기업들이 좋은 인재를 데리고 오는 데에 혈안이 되어 있지만, 정작 그 인재를 어떻게 활용해야 할지에 대해서는 방도를 모릅니다. 왜냐하면 인재를 데려와 속된 말로 써먹어야 한다고 생각하기 때문인 것 같아요.
 
《사기》에서는 인재는 ‘데려다 쓰는 존재’가 아니라 ‘*모셔와 따르는 존재’라고 얘기하고 있습니다. 예를 하나 더 들어 보지요. 진나라 말기 패권을 두고 다투었던 *유방(劉邦)과 *항우(項羽)가 있습니다. 여러 번의 접전 끝에 절대 열세에 있던 유방이 가까스로 전쟁에 승리하며 결국 한나라 제1대 왕이 되지요. 천하를 통일한 기쁨에 만끽하며 신하들을 불러 놓고는 자신의 성공과 항우의 실패 원인에 대해서 얘기해 보라고 합니다. 그러면서 자신이 성공한 이유는 ‘삼불여(三不如)’, 그러니까 세 가지를 못했기 때문이라고 얘기하지요. 그곳에 있던 신하들은 유방이 성격은 좋지 않으나 땅을 차지하면 신하들에게 나누어 주는 아량과 도량이 큰 사람이다.
 
그러나 항우는 그러하지 못하다, 라는 등의 이야기를 하지만 유방은 고개만 절레절레 흔듭니다. 그리고는 이렇게 말하지요. “후방에서 물자를 원활하게 공급하고 정권 내부를 안정시키는 능력으로 얘기한다면 나는 소하의 발바닥만도 못하고, 전략 전술을 짜는 걸로 얘기한다면 전투에 직접 나서지 않고도 막사에서 전략과 전술을 짜서 진짜 앞날을 내다보는 장량만 못하고, 전투 능력으로 따지자면 싸웠다면 승리하는 한신만 못하다, 그래서 삼불여다. 내가 이길 수 있었던 것은 바로 이 세 가지를 못했기 때문이며, 이 세 가지를 잘하는 사람을 얻었기 때문이다.” 유방은 이처럼 자신보다 어떤 점에서 낫다고 생각되는 인재가 있다면 그를 ‘모셔와’ 그대로 ‘따르는’ 리더십을 보여 주고 있습니다. 그런데 우리는 어떻습니까. 시쳇말로 자기보다 나은 사람을 절대로 못 봐주지 않나요? 이게 우리의 현실입니다.
 
사마천은 《사기》를 통해 “인재를 얻는 자가 천하를 얻을 수 있고, 인재를 제대로 기용하는 자가 천하를 다스릴 수 있다”고 얘기합니다. 《사기》 130권 중 80%가 넘는 112편에서 다루고 있는 것이 바로 이러한 인재경영의 원칙이지요. CEO라면 자신이 얼마나 위임을 잘하는 리더인지에 대해서 진지하게 고민해 보았으면 합니다. 이미 《사기》를 통해 그러한 리더가 천하를 얻게 되었음이 증명되었으니까요.

 

 

인재를 얻는 자가 천하를 얻을 수 있고,
인재를 제대로 기용하는 자가 천하를 다스릴 수 있다.

 

 

Q
저희도 수많은 리더들을 만나며 인터뷰를 해본 결과 위임만큼 어려운 것이 없다는 것을 알게 되었습니다. 왜냐하면 사실, 힘겹게 일군 기업 혹은 브랜드를 보면 애착을 넘어 집착이 생기기 때문이죠. 그래서 결국 치명적인 UB리더십 바이러스에 걸려 오히려 조직에 해가 되는 리더가 되는 경우를 종종 보게 됩니다. 《사기》에서도 이러한 좋지 않은 리더의 사례들이 언급되어 있을 텐데요, 사마천은 《사기》를 통해 어떤 유형의 리더가 조직에 해를 끼치는 리더라고 얘기합니까?

 

A
리더의 자질 측면에서 *항우가 유방보다 한 수 아래였던 것은 사실이었나 봅니다. 항우의 부하였던 한신이라는 자가 이렇게 말했으니까요. “항우는 전쟁을 하여 성을 빼앗거나 땅을 차지했을 때, 공을 세운 신하들에게 상 주기를 아까워했다. 그래서 상을 내리겠다는 문서에 도장을 찍어 줘야 하는데 주머니 속에 도장을 넣고 만지작거려 도장의 모퉁이가 반질반질하게 닳아 있었다.” 나라의 군주든 기업의 CEO든 그 자리에 앉게 되면 흔히들 하게 되는 착각이 ‘모두가 다 내 것’이라는 생각입니다. 《사기》에서는 나눌 줄 모르는 리더에 대해서 날을 세우며 강하게 비판합니다.
 
그런가 하면 남 탓을 하는 리더도 혹독하게 비판을 받지요. 이것도 항우를 빗대어 말할 수 있는데, 항우는 전쟁에 질 때면 자신의 전략과 전술에 대해 다시 한 번 점검해 보는 것이 아니라, “내가 싸움을 못해서 진 것이 아니며 하늘이 날 시기해서 그런 것이다”라며 남 탓 하기에 바빴다고 합니다. 위기 상황이 왔을 때, 그것에 대한 책임감을 갖기보다 오히려 철저하게 회피하려는 리더는 결국에는 조직원들에게 신의를 잃어버리죠.
 
한편 아무리 박식하고 지혜가 뛰어난 리더라 하더라도 조직원들과 호흡을 맞추지 못하면 결국 조직이 무너지고 맙니다. 그 예가 바로 진시황입니다. 진시황은 천재적인 리더였어요. 7개의 나라를 통일하며 우리나라 남북을 합친 땅덩어리의 무려 15배에 이르는 300만㎢의 큰 제국을 통치한 사람이었죠. 통일된 제국을 다스려야 했기 때문에 진시황은 군현제도라는 것을 만듭니다. 행정구역을 군과 현으로 나누어 관리하는 군현제도는 진시황이 만든 이래로 2,000년 동안 중국에서 사용된 행정 시스템이었어요. 진시황의 선견지명이 얼마나 대단했는지를 단적으로 보여 주는 예죠. 문제는 바로 이것을 인위적으로 행했다는 겁니다. 시쳇말로 밀어 붙이기식의 방법을 사용한 거죠.
 
시스템은 매우 훌륭했지만, 백성들과 호흡하는 방법을 몰라 무리하게 밀어붙인 탓에 결국 진시황은 백성들의 반란을 불러일으키죠. 좋은 시스템을 가지고도 몰락할 수 있다는 사례를 보여 준 겁니다. 앞서 얘기한 유방과 함께 항우와 진시황은 《사기》에서 리더가 무엇인지에 대해 무척 잘 설명하고 있어요. 리더십에 따라 쇠퇴와 존속의 갈림길에 섰던 나라들을 보면서 리더십이 한 기업의 흥망을 결정하는 데 얼마나 중요한 역할을 하는지 깊이 성찰해볼 수 있으면 좋겠습니다.

  

UB브랜드십(Brandship)
유니타스브랜드 Vol.16 ‘영생불멸의 리더십, 브랜드십’p18 참조.

 

UB“가만히 계시면 됩니다.”
이스라엘 오케스트라 지휘자인 이타이 탈감(Itay Talgam)은 세계적인 명성을 얻은 오케스트라 지휘자들의 리더십 스타일을 분석했다. 그리고 그들 중 최상의 리더십으로 레너드 번스타인(Leonard Bernstein)이 한 연주에서 오케스트라 앞에서 팔짱을 낀 채로 아무런 지휘를 하지 않으면서 오직 눈빛만으로 연주자들과 교감하며 지휘한 사례를 꼽았다. 겉으로는 어떤 행동도 취하지 않았으나 번스타인은 연주자들이 그들 사이의 교감을 믿고 연주를 완성하도록 완전한 위임을 이뤄 낸 것이다. 청중들 앞에서 이런 용기 있는 지휘를 한 번스타인의 리더십은 오늘날 CEO들에게 조직이 어떻게 리더 없이도 서로를 믿으며 하나의 신념 체계(브랜드의 사명 혹은 철학) 아래 어떻게 유지될 수 있을지에 대한 실마리를 제공한다. 이타이 탈감의 결론은 이렇다. “진정한 리더십은 ‘무엇을 하는 것’이 아니라 ‘무엇이 일어나게 하는 것’이다.” (유니타스브랜드 Vol.16 p48 참조)

 

UB리더십의 4단계
오래전 관중이 정리한 리더십의 4단계는 신기하게도 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》에서 짐 콜린스가 소개한 ‘단계 5의 리더’의 모습과도 닮았다. 짐 콜린스가 말하는 ‘단계 5의 리더’란 자신의 업에 대해 높은 열망이 있음에도 불구하고 이를 ‘개인적 겸양(유순함)’을 통해 차세대 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있도록 기틀을 마련해 주며 개인의 입신앙명보다는 조직의 위상을 함께 드높이길 원하는 사람들이다. 짐 콜린스의 표현을 그대로 빌리자면 “단계 5의 리더는 ‘쇼에 나가는 말’보다는 ‘쟁기 끄는 말’에 더 가깝다.” 유니타스브랜드가 앞서 언급한 브랜드십 또한 이런 리더의 태도에 의해 형성된다. 자신의 유한한 삶에 자신이 그토록 아끼는 브랜드의 생을 종속시키고 싶지 않은 리더라면 리더십의 4단계를 갖춘 리더로 거듭날 필요가 있다. 스티브잡스가 과연 어떤 단계까지 올랐었는지는 추후 애플이 보여 주는 행보에서 드러날 것이다.

 

*모셔와 따르는 존재
많은 대학에서 인재학과 관련된 학과들이 개설되었고 국가적으로 인재육성에 온 힘을 쏟을 만큼 중국은 ‘인재학’ 분야에 대한 연구가 활발히 이루어지고 있다. ‘인재는 데려와 쓰는 존재가 아니라, 모셔와 따르는 존재다’ 라는 것은 중국 인재학에서 가장 유명한 캐치프래이즈 중 하나다. 지난 6월 29일 삼성경제연구소에서 발표한 ‘두뇌공장 중국, 한국을 추월하다’는 보고서에 따르면 중국은 12차 경제개발 5개년 계획의 목표인 ‘질적 성장’을 위해 인재양성을 최우선 과제로 설정하였으며 이를 통해 연구개발R&D인력이 2007년 미국을 제치고 세계 1위를 차지했다. 예일대 교수 스티븐 로치는 중국이 선진국이 될 수밖에 없는 10가지 이유 중 하나로 중국 인적자원의 우수성을 꼽았다.

 

*유방(劉邦)
유방은 중국 한(漢)나라의 1대 황제로 진나라를 멸망시킨 후 항우와의 전쟁에서 이겨 통일을 이룩한다. 농민의 가정에서 태어난 유방은 기원전 209년에 우연찮게 봉기군의 수령으로 추대된 이후 불과 7년 만에 황제로 등극하게 된다. 진나라 말기에 항우의 군대와 연합세력을 구축하여 진나라를 멸망시키는 데 일조하고 이후 패권을 차지하기 위해 항우와 4년 간의 전쟁 끝에 전국통일을 이룬다. 유방은 술과 여색을 밝혔을 뿐만 아니라 항우에게 쫓기는 중에 수레가 무겁다고 아들과 딸을 달리는 수레에서 내던질 정도로 잔인한 면이 있는 사람이었다. 그럼에도 불구하고 사마천은 유방이 옳고 그른 것을 지적하고 충고하면 바로 받아들일 줄 알았던 허심탄회한 성품을 가졌기 때문에 7년이라는 짧은 기간 안에 황제로 등극할 수 있었다고 말한다. 또한 인재의 중요성을 알고 있었던 유방은 참모들을 적재적소에 기용하여 자신의 권한을 위임시키고 그들의 공로를 높이 평가해 주면서 자신의 리더십을 강화시킨다. 마침내 기원전 202년 초한전쟁에서 승리를 거두며 한漢나라의 황제 자리에 오르고 이후 '한무제(漢武帝)'라 칭해진다.

 

*항우(項羽)
항우는 중국 진(秦)나라 말기의 무장으로 진나라가 중국을 통일하였을 때 진에 흡수된 나라인 초楚나라 유력 가문의 후손이었다. 항우는 진나라 말기, 진시황이 죽은 후 나라가 혼란에 빠지자 봉기를 일으켜 진을 멸망시키고 스스로를 ‘서초(西楚)의 패왕(覇王)’이라 칭한다. 그러나 유방과의 싸움에서 패한 후 31세의 나이에 자살한다. 사마천은 이런 항우의 실패를 ‘항우본기’ 마지막 논평에서 ‘항우는 자기 공만 자랑하고, 자신의 사사로운 지혜만 믿으며 과거를 거울삼아 배우려 하지 않았다’고 기술하였다.

 

UB리더십 바이러스
“모든 사람의 내면에 잠재되어 있다가 그 사람이 리더가 되었을 때 활발하게 활동을 시작하여 성격, 성향, 성품 등에 화학적 변화를 일으킴으로써 그 사람을 전혀 다른 사람으로 만들어 버리는 바이러스의 일종. 쉽게 분노하고, 질투, 의심, 말이 많아지며, 다른 사람의 말을 잘 듣지 않게 되고, 늘 초조해하며, 말을 쉽게 바꾸고, 계속 근심을 하는 증상을 가져옴으로써 결국 리더가 해내야 할 비전과 가치의 완성을 이루어 내지 못하게 한다(《리더십 바이러스》 중에서).” 리더십 바이러스에 걸리면 이런 증상 때문에 리더십의 고유 속성인 책임, 권한, 비전이 모두 변질되는 위기를 겪는다. 이런 리더십의 위기는 조직이 관리하는 브랜드에 전방위로 영향을 주어 객관적으로 조직 내·외부를 진단하지 못하고 리더의 입맛에 맞는 전략만 고수함으로써 결국 브랜드가 공중분해 되고 만다.

 

*항우가 유방보다 한 수 아래였던 것
진나라 멸망 후 항우가 패왕을 자처하지만 금새 각 나라 왕들이 항우에 대항하여 일어나게 되고, 유방도 초나라 의제의 원수를 갚는다는 명분으로 전쟁을 일으킨다. 항우와 유방과의 전쟁이 그 유명한 초한전쟁이다. 초한전쟁은 처음에는 항우에게 유리하게 전개되었지만 이후 유방 측의 간계로 항우의 승리에 큰 역할을 하던 참모 범증이 항우를 떠나면서 패권의 흐름이 유방에게 가게 되었다. 이후 항우가 이끄는 군대가 한나라군의 포위망에 갇히는데, 위기에 몰린 사람을 뜻하는 사자성어인 '사면초가'도 항우와 유방의 마지막 전투에서 나온 말이다. 항우는 유방과 비교해 여러 가지 면에서 유리한 조건에 있었음에도 결국 패했다. 그 이유 중 가장 중요한 요인으로 꼽히는 것은 항우는 그의 오만한 성격으로 인해 인재들을 소흘하게 대했다는 점으로 현대 리더십 이론에서 대표적 사례연구로 꼽힌다. 반면 유방은 장량, 소하, 한신 등 능력이 뛰어난 인재들을 적극 등용하고 적재적소에 배치하였다. 또한 항우에게서 범증을 떼어놓고 사면초가와 같은 결과에서 볼 수 있듯이 심리를 잘 알고 잘 이용했다.

 

 

역사, 인간의 보편적 가치를 담다
Q
불과 10년 전만 해도 《사기》를 읽는 CEO는 드물었죠. 그러나 요즘은 《사기》에서 경영의 새로운 법칙들을 찾아내는 움직임이 일고 있습니다. 기업들이 경영학의 새로운 조류가 아니라 왜 인문학에서 경영의 법칙을 찾으려고 할까요? 선생님이 생각하시는 인문학의 가치에 대해 듣고 싶습니다.

 

A
스티브 잡스가 애플의 성공을 얘기할 때 ‘인문학’이라는 얘기를 하길래 귀를 기울여 봤습니다. 그가 얘기하는 인문학이란 다름 아닌 ‘가치(value)’더군요. 그제야 애플이 왜 선도적인 브랜드가 될 수밖에 없는지를 알게 되었습니다. 저는 현재 우리가 살고 있는 시대를 ‘가치’의 시대라고 생각합니다. 그리고 미래는 더욱더 가치를 중심으로 사회가 재편될 거라고 생각합니다. 지금까지의 사회 발전을 살펴보면, 산업혁명 이후 기계화된 사회로 인해 소외되어 버린 소위, ‘인간가치’에 대한 논쟁이 불거졌죠. 그후 IT혁명이 일어난 오늘날, 또 한 번의 인간 가치에 대해 성찰하는 시간이 펼쳐졌다고 생각합니다. 첨단의 기계 속에서 점점 기계와 인간이 구분되지 않는 이 시점에서 인간이란 무엇인가가 다시금 대두되고 있는 거죠.
 
이러한 흐름 속에서 인간의 가치가 무엇인지, 혹은 인간 사회에서 중요하게 생각해야 하는 가치가 무엇인지에 대한 논의가 점차 확산되면서 ‘가치’는 시대의 중심에 서게 된 것입니다. 그렇다면 어떤 가치가 중요한가, 라고 질문하시겠죠. 저는 이 질문에 대해 존엄과 봉사를 담보할 수 있는 가치여야 한다고 얘기하고 싶습니다. 이제는 인간의 고귀함을 담보하는 가치가 아니라면 그것이 무엇이든 살아남지 못한다는 얘기입니다.
 
애플이 왜 세상 사람들의 삶을 바꾸고 있을까요? 애플이 만든 앱스토어에는 바로 이러한 가치가 담겨 있기 때문이에요. 앱스토어가 무엇입니까. 전 세계 사람들이 서로 교류할 수 있도록 만든 장이잖아요. 다름 아닌 ‘협력’이라는 가치입니다. 이처럼 애플은 시대가 갈망하는 가치가 무엇인지 알았기 때문에 자사의 제품과 서비스에 이러한 가치를 심을 수 있었던 거지요. 기업이 인문학에서 배우고자 하는 것은 바로 이 가치의 문제를 더 이상 외면할 수 없기 때문이라고 생각해요. 이제는 자기 이윤만 추구하면 결국 사람들이 등을 돌린다는 것을 알게 된 거죠. 게다가 이윤을 추구해서 그 이윤을 다시 사회에 환원한다고 해도 사람들의 관심을 더 이상 끌지 못합니다. 왜? 오늘날은 가치환원의 시대이기 때문이에요. 화폐는 그 힘을 점점 상실해 가고 있습니다.
 
사람들은 아무리 돈이 많아도 행복해지지 않는다는 것을 알게 되었으니까요. 이제 기업은 가치를 환원해야 합니다. 이러한 가치환원은 미래로 가면 갈수록 기업이 응당 해야 하는 필수조건이 될 것입니다. 이런 이유에서 CEO들이 《사기》를 읽는 것은 너무나 당연한 시대적 부응이라고 생각합니다. 왜냐하면 인문학은 기업에서 찾고자 하는 ‘가치’가 숨어 있는 보물창고이기 때문이죠. 수천 년 동안 수많은 사람들이 인간의 가치가 무엇인지 알기 위해 사유한 것들이 바로 인문학 아닙니까. 인문학에 대한 이러한 반응은 너무나도 당연한 거라고 생각합니다.

 

 Q
UB가치환원의 시대가 펼쳐졌음을 알 수 있는 것 중의 하나가 바로 ‘이타적 브랜드’의 출현입니다. 태생부터 사회에 가치를 전달해 주기 위해 만들어진 브랜드들이 점점 늘어나고 있는 추세죠. 사회가 원하는 것이 인간의 존귀한 가치이기에 시대적 요청에 대한 자연스런 현상이라는 선생님의 말씀에 동감합니다. 그렇다면 역사학자로서 역사를 통해서 우리가 얻을 수 있는 가치는 무엇일까요?

 

A
한마디로 밸류 컨셉(value concept)을 찾는 것입니다. 가치환원의 시대에 중요한 것은 ‘어떤’ 가치를 찾을 것인가가 아니겠습니까? 역사에서 우리가 얻을 수 있는 것은 바로 수많은 가치 중에서 내가, 혹은 기업이라면 CEO가 브랜드가 취해야 할 가치입니다. 《사기》에 기록되어 있는 너무나도 유명한 일화인 *관포지교(管鮑之交)의 주인공인 관중과 포숙의 얘기를 봅시다. 관포지교라는 사자성어가 말해 주듯, 관중과 포숙을 떠올리면 으레 우정을 생각할 것입니다.
 
그러나 《사기》에 기록되어 있는 두 사람의 이야기를 보면 ‘양보’라는 가치를 찾게 됩니다. 앞서 환공과 관중의 이야기를 들려 드렸지만, 관중이 재상의 자리에 오를 수 있었던 것은 다름 아닌 포숙 때문이었어요. 사실, 그 재상의 자리는 *환공이 포숙에게 먼저 제안한 자리였거든요. 그러나 포숙은 자신이 아니라 관중이 그 자리의 적임자라고 말하며, 한 나라의 재상이라는 어마어마한 자리를 관중에게 양보합니다. 결국 포숙의 양보로 재상의 자리에 오른 관중은 환공을 패주로 만들어 주는 것은 물론 나라를 부국강병으로 이끕니다.
 
그런데 이것이 끝이 아닙니다. 여기에서는 또 하나의 가치를 찾을 수 있습니다. 다름 아닌 ‘용기’입니다. 우리는 대개 용기하면 내가 뭔가를 쟁취하는 것으로 받아들이지요. 하지만 포숙의 양보는 우리에게 ‘포기할 수 있는 용기’에 대한 성찰을 하게 해줍니다. 무언가를 얻기 위해 내는 용기가 아닌, 내가 가지고 있는 것 혹은 내가 얻게 될 것을 포기할 수 있는 용기는 자기 내면의 이성과 감성의 굉장한 충돌이 일어나야 되는 것이죠. 포숙은 포기를 선택합니다. 이것을 통해 양보라는 가치보다 한 층 더 깊은 곳에 존재하는 것이 바로 용기라는 것을 생각해 볼 수 있습니다
 
이처럼 역사 속에서 우리는 수많은 이야기를 찾을 수 있습니다. 그것은 모두 사실(fact)이죠. 사실이 ‘기록’으로 남았다는 것은 굉장히 중요한 것을 의미합니다. 아무리 역사라 할지라도 모든 것을 다 기록할 수는 없는 거 아니겠습니까. 그럼에도 불구하고 기록되었다는 것은 그것에 담긴 의미가 매우 중요하다는 것을 온몸으로 말웅변하는 겁니다.
 
수많은 가치들이 등장했다 사라지지만 결국에 역사에 기록되는 가치는 인류가 추구하는 보편적인 가치관이기 때문이에요. UB인간이 반드시 추구해야 하는 가치들이 역사 속에 남겨지는 것이죠. 이것이 바로 우리가 역사에서 배울 수 있는 가치입니다. 층층이 숨겨진 인간의 가치들을 이해할 수 있을 뿐만 아니라 그것을 자신의 삶으로 가져와 깊이 있는 인문학적 성찰을 할 수 있도록 해주는 장이 역사입니다.
 
이 장 속에서 우리가 해야 할 것은 나의, 기업의, 브랜드의 밸류 컨셉을 찾는 것입니다. 중요한 것은 인류가 추구해야 할 모든 가치는 몇천 년 동안의 역사가 이미 말하고 있다는 것이죠. 결국 누가 더 빨리 그 속에서 자신만의 밸류 컨셉을 찾는가가 21세기의 경쟁력이 될 것입니다.

 

 

백성들이 그들의 몸은 리더의 현실에 맡기지만
           마음은 리더의 이상에다 맡긴다는 것을 알아야 합니다.

 

 

Q
《사기》는 물론이거니와 수많은 역사서가 얘기하는 것은 결국, 시간의 흐름이 아니라 UB가치의 흐름이 아닌가 합니다. 인간들이 어떤 가치를 어떻게 지키려고 노력했는가가 바로 이 역사서의 진정한 가치가 아닐까 다시 한 번 생각해 보게 됩니다. 인문학이 화두인 오늘, 브랜더들이 가치를 어떻게 바라보아야 하는지 말씀해 주십시오.

 

A
구글은 지식은 돈을 주고 사고 파는 문제가 아니라 전 세계가 공유해야 하는 것이라는 철학을 가지고 있지 않습니까. 구글이 이러한 가치를 내놓았을 때 저는 대단히 훌륭하다고 생각했습니다. 결국, 구글은 자신들이 사회에 던지고 싶은 가치를 추구하며 현재까지 승승장구하고 있습니다. 제가 종종 CEO들과의 만남이 있을 때면 하는 말이 있습니다.
 
“당신들은 백성들이 그들의 몸은 리더의 현실에 맡기지만 마음은 리더의 이상에다 맡긴다는 것을 알아야 합니다.” 당장은 기업에서 월급을 주니 몸은 맡길지 모르나 마음은 리더가 어떤 꿈을 가지고 있는지, 어떤 이상을 가지고 있는지, 거기에 준다는 거예요. 리더가 어떤 꿈과 이상을 추구했는가에 따라 한 나라의 멸망과 존속이 갈린 것을 역사를 통해 볼 수 있습니다. 그래서 훌륭한 리더는 책 속에 남아서라도 현재까지 칭송을 받으며 사람들의 삶과 정신을 장악하는 겁니다.
 
제가 강의를 통해 관포지교나 *문경지교 같은 고사성어를 쭉 이야기하고 나면 리더들에게 제일 많이 받는 질문이 무엇인지 아십니까? “그게 가능하겠습니까?”예요. 이것이 역사를 통해 증명된 엄연한 사실임에도 불구하고 말이죠. 그럼 저는 되묻습니다. “그럼 포기하시겠어요?”라고요.
 
브랜드도 자신만의 꿈과 이상이 담긴 가치를 갖지 못한다면 소비자들이 그들의 마음을 브랜드에 절대 맡기지 않을 것이며, 그 결과 당연히 브랜드는 오래 살지 못할 것입니다. 좋은 제품을 만드는 시대는 끝났습니다. 좋은 가치를 만드는 시대가 새롭게 문을 열었습니다. 당신이 브랜더라면 당신이 현재 만들고 있는 브랜드에 어떤 가치를 심을 건가요? 그 가치는 역사서에 기록될 만한 가치인가요?

   

UB가치환원
얼마 전 마이클 포터 교수와 마크 크래머 교수가 <하버드 비즈니스 리뷰>에 발표한 논문에서 소개한 CSV(Creating Shared Value) 개념은 기업의 CSR(Corporate Social Responsibility) 활동에 좀더 적극성이 필요함을 강조하기 위함일 것이다. CSV는 CSR보다 비용 대비 ‘경제적 편익과 사회적 편익을 동시에 창출’하자는 의미다. Ecomagination(환경 친화적 상상력, Eco + Imagination)이란 기치를 내건 GE의 활동이 CSV를 잘 보여 주는 사례다. 그간에 사용자가 겪어야 했던 불편을 해결하는 동시에 환경 친화적 상상력을 바탕으로 새로운 소재나 디자인을 개발함으로써 혁신을 꾀하는 것이다. 이로써 기업의 수익과 사회적 편익을 동시에 달성해 단순한 수익의 환원이 아닌 가치를 환원하는 셈이 된다. 시대의 진화는 이미 이쪽 방향을 택했다.

 

*관포지교(管鮑之交)
‘나를 낳아준 분은 부모지만, 나를 알아준 사람은 포숙아다’의 이야기로 유명한 관중(管仲)과 포숙아(鮑叔牙)의 우정을 빗댄 사자성어이다. ‘관포지교’는 《사기》의 ‘관안열전(管晏列傳)’에 나오는 관중과 포숙아의 깊은 우정에 대한 이야기로 상황에 상관없이 서로 신뢰하고 변치 않는 우정관계를 뜻하는 말이다. 어린 시절부터 가난했던 관중은 자주 포숙아를 속였지만 포숙아는 그런 관중을 다 이해하고 믿어주었다. 훗날 포숙아가 가르치고 섬겼던 제환공이 군주 자리에 앉아 그와 왕위 쟁탈전을 벌인 적의 편이었던 관중을 죽이려 하자 포숙아는 천하의 패자 자리를 얻기 위해서는 관중이 꼭 필요하다고 환공을 설득한다. 그러면서 포숙아 자신은 관중의 아래 있기를 원하며 관중에게 재상 자리를 양보한다. 재상이 된 관중은 이후 제나라가 패자가 되는 데 큰 역할을 하지만, 이는 모두 포숙아의 ‘양보’와 ‘포기할 수 있는 용기’로 부터 시작했다 할 수 있겠다.

 

*환공이 포숙에게 먼저 제안했던 자리
포숙아는 커서 제나라 제후의 두 아들인 ‘규’와 ‘소백’을 각각 가르치고 섬겼는데 훗날 일어난 왕위 쟁탈전에서 포숙아가 모신 ‘소백’이 왕위에 올라 환공이 되었다. 환공은 그를 도왔던 포숙아를 임금의 권한을 대행하는 재상 자리에 앉히고 형인 ‘규’를 도와 자신을 해하려 했던 관중을 죽이려 한다. 그러나 포숙아의 설득으로 관중을 황제의 다음 권력인 재상 자리에 앉힌다. 김영수 작가는 이 대목에서 “자신에게 화살을 날린 원수를 기꺼이 포용한 환공의 리더십에 주목해야 한다”고 말한다. 환공은 원수를 재상에 기용하는 포용을 보여주는 파격적인 리더십 뿐 아니라, 집무실 뜰의 불을 24시간 밝히며 인재를 맞이했던 열린 리더십을 보여주며 이후 제나라가 7백 년이 넘도록 전국의 패자가 되는데 큰 역할을 한다.

 

UB인간이 반드시 추구해야 하는 가치들
철학자 칸트의 일생 목표는 인간이 어느 경우에나 적용할 수 있는 행위의 공식과 도덕적 기준을 찾는 것이었고, 이를 ‘정언명령(categorical imperative)’이라고 부르기로 했다. 그가 말하는 정언명령은 행위의 결과와는 상관없이 행위 그 자체가 선이기 때문에 인간이 반드시 추구해야 하는 가치로 당연히 수행하는 도덕적 명령이다. 브랜드를 만드는 조직도 단순히 리더의 지시 때문이 아니라 정언명령 때문에 직원 전체가 동기를 부여 받고 행동하게 된다면 얼마나 좋을까? 그런 의미에서 어떤 브랜드에게 정언명령이 존재한다는 것은 그 브랜드 스스로 사회에 존재해야만 하는 목적을 명확히 알고 있고, 그들이 추구하는 가치가 인류에게 보편 타당한 것으로 직원 모두에게 사명감을 심어줄 만한 것임을 뜻한다. 이것은 브랜드가 영속하기 위한 중요한 전제 조건이기도 하다(유니타스브랜드 Vol.16 p28 참조).

 

UB가치의 흐름
인간의 역사 속에 가치의 변천사가 있었다는 것이 시장에서도 그대로 발견된다. 과거 산업혁명 시대에는 더 많은 생산 자체가 놀라움이었고 더 많이 소비할 수 있음이 기쁨이었다. 그래서 시장도 만들기만 하면 팔리는 ‘Make & Sell’ 시장이었다. 하지만 생산이 포화 상태에 이르고 생산자 간 경쟁이 치열해지자 사람들은 좀 더 좋은 것, 다른 것을 찾기 시작했다. 이에 맞춰 시장은 소비자조사를 하고 그에 맞는 적절한 상품을 만드는 이른바, ‘Sense & Respond’ 시장으로 변했다. 그러나 단순히 고객이 원하는 것을 만들어 주는 것 또한 점차 매력도을 잃어 갔고 급기야 고객이 상상하지 못한 것을 상상해 구현함으로써 소비자를 만족시키는 ‘Imagine & Surprise’ 시장이 도래했다. 이것이 최근까지 시장이 변해 온 양상이다. 하지만 이제는 이것도 부족하다. 이제는 진정한 가치와 의미를 고려하는 소비자들이 늘었고 그에 따라 ‘Meaning & Value’ 중심의 진화가 필요하다.

 

*문경지교
목을 베어줄 수 있을 만큼 막역한 사이를 뜻하는 사자성어로 생사를 함께할 정도의 관계를 말한다. ‘문경지교’는 《사기》의 ‘염파인상여전(廉頗藺相如傳)’ 나오는 인상여(藺相如)와 염파(廉頗)의 우정 이야기이다. 처음에는 인상여의 벼락출세를 시기했던 염파였지만 나라를 위해 참고 자기를 이해해주는 인상여의 마음에 감동하여 결국 죽음 앞에서도 변하지 않는 우정을 나누었다는 데에서 유래되었다.

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