런칭의 Critical 11분
런칭의 실패는 실패를 런칭하는 것이다 볼륨배지시즌배지

고유주소 시즌1 / Vol.6 브랜드 런칭 (2008년 08월 발행)

“시작은 그 일의 가장 중요한 부분이다.” - 플라톤 비행기가 정상 운항 궤도에 도달하기까지의 시간 즉, 이륙 전 3분은 비행기에 장착된 모든 엔진이 최대 에너지를 뿜어내는 시간이다. 이 상황에서 비행기는 그 자체가 거대한 미사일과도 같다. 반면, 착륙 전 8분 동안은 기체에 붙은 가속도가 제어되면서 엄청난 속도로 땅을 향해 하강하는 시간이다. 이때 속도를 제어하지 못해 미끄러지기라도 하면 끝장이 나는 것이다. 많은 신규 브랜드도 런칭을 준비하다가 사라지거나, 성공의 정점을 찍고서도 잠시 성장이 둔화되는 시점에서 순간의 실수 때문에 그대로 와해되기도 한다. 가장 중요한 그 3분과 8분 즉, ‘Critical 11분’ 동안 혼신을 다하지 않았기 때문이다.

Critical 11분 시나리오

비행기 조종사가 가장 긴장하는 시간이 있다. 이륙 후 3분, 착륙 전 8분. 왜냐하면 비행기 사고의 대부분이 이 공포의 11분 안에 일어나기 때문이다. 그래서 이 시간대는 ‘Critical 11분’이라고 불린다. 비행기가 운항 궤도에 올라가기까지의 3분은 모든 엔진이 최대 에너지를 뿜어댄다. 비행기는 뉴턴의 중력의 법칙을 거스르고 하늘로 이륙하는 것이다. 이 상황에서 비행기는 그 자체가 거대한 미사일과도 같다. 왜냐하면 엔진 주변에 작은 스파크 하나라도 생기면 공중폭발의 원인이 되기에 충분하기 때문이다. 착륙 전 8분 동안에 비행기는 자신에게 붙은 가속도를 제어하면서 또 한 번 관성의 법칙을 부정하며, 엄청난 속도로 땅으로 하강한다. 이때도 속도를 제어하지 못해 미끄러지기라도 하면 끝장이 나는 것이다. 모르는게 약인가? 아는 것이 힘인가? 이 사실을 알고 난 뒤에 나는 비행기 이·착륙 때마다 극도의 스트레스를 받았다. 그러나 이 사실을 안 뒤에 브랜드 런칭에 있어서 가장 중요한 통찰력을 하나 배웠다. 바로 속전속결 브랜드 전개법이다.

 

브랜드의 런칭은 비행기의 이륙처럼 거대한 폭탄과도 같다. 어떤 변수도 브랜드 파멸의 결정적 원인을 제공할 수 있기 때문이다. 물론 브랜드를 철수할 때도 마찬가지다. 철수를 제대로 못하면 지금까지 쌓아왔던 모든 것들이 ‘재고 족쇄’가 되어서 앞으로 나가지도, 뒤로 철수하지도 못해서 결국은 공멸해버린다. 올해에도 수많은 브랜드가 내년에 런칭된다는 소문과 함께 그냥 접히는 것을 보았다. 왜 그런 일이 생긴 것인가? 많은 이유와 변명이 있겠지만 무엇보다 브랜드 런칭에 따른 위기관리 부재와 상승 속도 조절의 실패 때문이다. 바로 critical 3분을 넘기지 못한 것이다. 대부분의 브랜드들이 충분한 자원과 시간이 있는 것이 아니기 때문에 최단기간 내에 런칭 안정 고도를 유지해야 한다. 분명히 알아야 할 것은 순탄하지 않은 브랜드 런칭 과정에서 조직 내부의 커뮤니케이션 비용이 일어난다는 것이다. 이러한 추가적인 비용도 생각해야 할 것이다.

 

손자는 자신의 병법에서 “이길 수 있으면 빨리 이기고 패할 것 같으면 아예 싸우지 말라. 오래 끌면 끌수록 나라에 이익되는 일은 하나도 없다.”라고 속도전速度戰에 대한 깊은 통찰을 보여 주고 있다. 브랜드 런칭에 있어서 성공의 열쇠는 스피드라고 말할 수 있다. 지금까지 시장에 없었던 신개념의 브랜드의 경우는 모든 것이 예정된 시간 안에 정확히 런칭(상승)되어야 한다. 왜냐하면 ‘새로움’이라는 것은 ‘트렌드’와 ‘소비자 니즈 속도’에 한 발 앞서서 나아가야 하기 때문이다. 런칭 스피드는 이처럼 중요하지만 그 스피드로 인해 오히려 런칭 전개와 동시에 브랜드 자체가 붕괴 위협을 당하는 경우도 있다. 첫 번째는 일단 ‘빨리 빨리’라는 급한 런칭 때문에 기획된 것을 흘리거나 무시해서 결국 큰 코 다치는 경우이다. 두 번째는 백화점처럼 입점의 시기가 정해져있거나, 경쟁사와의 출품 경쟁, 성격 급한 최고 경영자가 지시한 데드라인을 맞추기 위해서 시간에 쫓겨 런칭할 때이다. 말 그대로 런칭을 위한 런칭인 일명 ‘억지 런칭’은 99% 실패한다. 그리고 몇 달 안 가서 공중 분해를 겪게 되는 것이다. 이것은 마치 천문학적 금액으로 이루어진 최고의 완벽한 장비와 엔진을 갖춘 비행기가 ‘나사’를 헐겁게 조여서 이륙 도중에 자신의 스피드를 못 이기고 폭발하는 것과 같다.

 

바이런은 “가장 뛰어난 예언자는 과거다.”라고 말했다. 완벽한 미래 마케팅 시나리오를 쓰기 위해서는 과거의 시장조사와 실패를 공부해야 한다. 손자는 “전쟁을 이기기 위해서 먼저 자신을 알아야 한다.”고 말했다. 탁월하며 현실적인 마케팅 구성을 가지기 위해서는 내부 의견 조율과 핵심역량 파악이 우선 이루어져야 한다는 것이다. 만약 이것들이 사전에 ‘위기관리’로서 다루어지지 않고도 런칭 후 3분 안에 정상궤도에 올라가서 순탄한 매출행진으로 갈 수 있다면 그것은 복권에 당첨된 행운과도 같은 것이다.

 

착륙 전 8분의 경우는 브랜드 철수 때와 같다. 갑작스러운 경기 악화와 판매 부진 그리고 예상치 못한 악재로 인해서 브랜드를 접을 수밖에 없는 상황에 처하면, 원래 어느 정도 예상했던 손실과 더불어 피해갈 수도 있었던 손실이 추가적으로 발생한다. 기획자는 철수할 때 오히려 현금을 확보해서 다시 브랜드를 런칭할 수 있는 기회를 확보해야 한다(철수 계획에 대해서는 추후 별도의 특집으로 다루도록 하겠다).

 

 

삼위일체

런칭 보고서를 만들 때 보고서 안에 반드시 포함되야하는 ‘런칭 3종 세트’가 있다. 하나는 실패할 것을 대비한 ‘플랜 B’, 또 하나는 갑작스러운 성공을 위한 ‘확장 전략’ 그리고 런칭 이후에 시장 확보를 위한 ‘리뉴얼 전략’이다.

 

• 런칭 시나리오 1 : 런칭보다 더 정밀하게 기획하는 플랜 B 전략
• 런칭 시나리오 2 : 갑작스러운 성공의 재앙에 대비하는 브랜드 확장 전략
• 린칭 시나리오 3 : 런칭과 함께 시장 리드를 위한 리뉴얼 전략
그러나 대부분의 런칭 보고서에서 플랜 B 전략은 3~4장 정도로 축약되고, 확장 전략은 먼 나라 이야기이며, 리뉴얼 전략은 생각조차 하지 않는다. 그러나 성공한 대부분의 브랜드들의 수명이 3~5년을 넘기지 않는 것으로 보아서 런칭과 함께 이 세 가지 전략을 동시에 세우는 것은 시기상조라고 할 수만은 없다.
결론적으로 말한다면 런칭 보고서 외 별개의 시나리오 3개는 성공적 런칭을 위한 재점검 보고서라고 말할 수 있다. 따라서 마케터는 성공적 런칭을 위한 3개의 ‘post-Launching 보완 리포트’를 만들어서 런칭의 성공을 보장해야 한다.

 

 

런칭 시나리오 1. 플랜 B   scenario 1]
 플랜 A보다 정교한 플랜 B

군대에서는 공격 작전도 있지만 철수 작전도 있다. 공격 작전을 짜는 것과는 완전히 다른 시각에서 작전을 만드는 것이었기에 공격 작전과는 다른 감각 장치(적의 입장에서)를 사용하고 입체적으로 상황을 전개해야만 한다.

 

‘예상하지 못했던 변수를 생각하며’
‘의도적으로(어쩔 수 없이) 총알받이로 세울 아군들의 위치 선정’
‘부비츄렙 설치’
‘폭파시키고 갈 건물과 장비들 선정’ 등

 

공격보다 철수가 더 섬세하고(?) 복잡한 이유는 적의 공격 지연과 혼란을 예상하며 반격 기회까지도 만들어야 하기 때문이다. 6.25 당시에 탱크로 밀고 오는 북괴군(요즘은 사용하지 않는 단어)을 본 국군이 너무나 놀라고 황급해서 한강다리를 무조건 폭파시키고 철수한 적이 있었다. 이것으로 인해서 수천 명이 그 다리 위에서 죽었고, 국군이 다시 서울을 탈환하려고 올라왔을 때 끊어진 다리로 인해서 어려웠다고 하지 않는가. 이처럼 계획되지 않은 급한 철수는 적의 공격보다 무섭다.

 

실패 시나리오는 철저하게 감정 없이 작업해야 한다. 가장 일반적인 접근은 ‘이렇게 하면 실패한다’라는 묵시록을 쓰는 것과 ‘이렇게 매출이 떨어지는 것은 죽어가고 있다는 증거이기 때문에 비상 사태의 정도에 따라서 전략 모드를 바꿔야 한다’라는 실패 시나리오를 쓰는 것이다. 실패 시나리오는 성공의 완성이라고 말해도 과언이 아닐 것이다. 이렇게까지 과장법을 쓰면서 실패에 집착하고 위기를 강조하는 이유가 무엇일까? 첫 번째는 브랜드의 긴장점 유지 그리고 두 번째는 런칭의 입체적 조망을 위해서라고 할 수 있다. 그리고 세 번째는 끝까지 수익을 내기 위한 전략이기 때문이다. 만약 누군가 엑셀러레이터와 브레이크 중 하나가 없는 차를 타고 간다면 그 사람의 목적지는 어디일까? 엑셀러레이터가 없는 차는 그 자리에 있을 것이고 브레이크가 없는 차는 무덤에 있을 것이다. 런칭 보고서는 엑셀러레이터다. 실패 보고서(플랜 B)는 브레이크다. 물론 클러치에 해당하는 것은 ‘마케터’다. 마케터가 하는 것은 ‘속도 조절’이다.

 

마이클 포터는 ‘미래의 경쟁 우위 창출에서 중요한 것은 경쟁의 본질을 구체화하고 자신의 운명을 스스로 통제하는 것이다’라는 말을 했다. 여기서 말하는 ‘자신의 운명을 스스로 통제’라는 말에 전율이 느껴지지 않는가?

마케터는 브랜드의 소비자를 결정해야 한다. 그 소비자들은 브랜드의 운명을 결정한다. 예를 들어 브랜드의 런칭과 성장을 특정 집단의 문화에 맞추어진 브랜드(할리데이비슨처럼)였다면 그 문화와 라이프사이클을 같이 할 것이다. 그렇지않고 라이프스타일에 맞추었다면 그 브랜드는 소비자 삶의 일부분이 될 것이다. 만약에 특정 타깃에 맞추었다면 그 타깃의 연령변화 그리고 문화변화에 맞게 그렇게 성장했다가 사라질 것이다. 소비자를 정하고 그들의 필요와 욕구에 따른 브랜드를 만드는 것이 브랜드 운명을 정하는 것이다. 대부분의 브랜드 런칭 전략서는 여기까지는 기획한다. 하지만 브랜드를 철수, 축소, 연장 혹은 매각하는 것에 대해서는 생각하려고 하지 않는다. 끝도 시작의 일부이고 이것도 마케터의 몫이다. 어떻게 죽을까를 결정하면 성자가 된다는 성인의 말처럼 브랜드 또한 어떻게 언제 끝날까를 고민할 때 강력한 브랜딩을 할 수 있다. 왜냐하면 브랜드의 운명에 대해서 무지한 채로 그것을 무식하게 받아들이지 않을 것이니까.

 

플랜 B의 사례

참고 : 박차장의 런칭 리포트(page 78)의 연결선 상에서 살펴 보면 보다 입체적으로 살펴 볼 수 있다.

 

• 개념의 정의

원래 전략이라는 단어는 ‘군사용어’이다. 그 뜻은 적보다 유리한 위치를 확보한다는 뜻이다. 예를 들어 포지셔닝과 니치 마켓과 같은 전략은 ‘위치 에너지’를 이용해서 주도권을 잡겠다는 뜻이다. 군사 용어에서 시작된 플랜 B의 전략에 대해서도 원래의 개념을 이해하는 것이 확장된 개념을 받아들이는데 도움이 될 것이다.

 

 

 <표 1> 적의 움직임에 따른 한국의 군사작전 대응 프로그램

 

 

군대는 <표 1>의 지침을 가지고 적의 반응에 따라 움직인다. 브랜드 런칭에서도 이와 비슷하게 런칭 이후에 일어날 상황에 대해서 시나리오를 만들어 두어야 한다. 그 이유는 앞서 이야기 했던 것처럼 대부분의 사람은 ‘잘 될 것 같아’와 ‘나는 아니겠지’라는 긍정의 힘으로 도래할 위기를 무시하거나 고민하지 않기 때문이다. 특히 마케터가 이런 사람이라면 마치 뜨거워지는 냄비 안에 있는 개구리처럼 어려움을 참다가 죽는 상황을 본인뿐만 아니라 회사 전체가 당할 것이다. 회사에서 가장 많은 비용을 차지하는 것 중 하나가 내부적으로 의견을 하나로 만들기 위한 커뮤니케이션 비용이다. 특히 위기에는 더 많은 커뮤니케이션 비용이 들어가며, 위기는 배로 증가된다. 그런 상황에서 ‘대응 프로그램’은 일종의 ‘반응 프로그램’으로서 위기를 기계적으로 대처하며 혼란없이 문제를 자동적으로 풀어갈 수 있도록 만들어준다.

 

 

 

 

최고의 시나리오는 사업 및 런칭 전략서를 기획한 기획가들의 희망사항일 뿐이다. 최악의 시나리오는 항상 걱정했던 최악의 경우가 눈 앞에서 나타나는 현실이다. 쉬프트(Shift, 시장의 이동)와 모디파이(Modify, 전략의 변경) 항목은 ‘최고의’가 ‘최악의’ 상황이 되었을 때 어떻게 움직일 것인가에 관한 반응 항목이라고 할 수 있다. 코드 네임(code name)이라는 항목은 예상했던 어려움에 직면해서 우왕좌왕하면서 낭비될 내부 커뮤니케이션 비용을 최소한으로 하기 위해서 상황 별로 무엇에 주력할 것인지 그리고 어떤 부서가 상황에 따라서 준비해야 할 지를 정하는 지침이 된다.

 

 

 

 

런칭의 최악의 상황은 처음에 보았던 시장 자체가 런칭 순간에는 변화되었을 때이다. 정확히 말하면 목표자체가 사라졌거나 목표가 변해서 기존의 준비했던 모든 것들이 물거품이 될 때다.

참고로 이 보고서는 우리나라 주얼리 시장에는 크게 유럽 스타일과 미국 스타일이 있다는 가정 하에 플랜 B를 만들어 본 가상 시나리오다.

 

주얼리에는 크게 금과 은이 있으며, 파인(fine) 주얼리와 패션 코디 주얼리가 있다. 결국 브랜드를 런칭할 때 어떤 시장에 들어가기 위해서 앞서 말했던 구분된 시장에서 조합을 하는 것이다. 예를 들어 조합을 살펴보면 <유럽 스타일-은 제품-캐주얼한 주얼리>로 나오거나 또다른 수십 개의 다른 조합을 만들어 낼 수 있다. 하지만 최근의 유가와 달러화의 상승은 금 값의 상승을 부추기고, 금 값 인상은 상품 가격의 인상을 자극하여 시장 자체가 플라스틱 주얼리로 바뀌는 것이다. 이제 더 이상 주얼리는 금 성분 정도의 차이에 따른 14k와 18k로 가격이 바뀌는 것이 아니라, 얼마나 나의 컨셉에 잘 어울리는 코디 상품으로 변화되고 있는 지에 대한 상황을 예상하고 두 가지 선택의 가능성을 열어 두었다. ‘지킬 것인가? 아니면 이동할 것인가? 지킨다면 어떻게? 이동한다면 어떻게?’를 기획한 것이 <표 3>이다.

 

 

 

 

런칭 직전에 시장이 존재하더라도 경쟁 브랜드들에게 예상하지 않았던 변화가 있을 때에는 당황할 수 있다. 약세가 될 것이라고 예상했던 브랜드들이 계속 시장 점유율(M/S, Market Share)을 주도하고, 먼저 런칭한 브랜드가 시장에서 리딩 브랜드가 되었을 때 기존에 기획서와는 판이하게 다른 시장 상황이 된다. 보통 군대에서는 독수리(대부분 동물이 많다) 작전 훈련이라고 해서 이런 변수를 집어 넣어 전투 및 전쟁 훈련 연습을 한다. 런칭에서 이런 문제는 항상 생긴다. 그 이유는 경쟁자를 너무 쉽게 생각하거나, 경쟁자도 준비하고 있는 그 무엇인가에 대해서는 전혀 생각하지 않기 때문이다.

 

 

 

 

목표 타깃이 들어오지 않고, 준비되었던 상품이 팔리지 않고, 예상했던 매출의 구조가 말 그대로 엉망이 되었을 때가 런칭의 가장 위험 시기이다. 외부의 변화는 내부의 단결을 가져오지만, 내부의 변화(갈등)는 조직의 와해를 가져온다. 이때 찾는 것이 희생양이다. ‘그럴 줄 알았다니까!’라는 말들이 여기저기에서 들리기 시작하면 봉합하기 어려운 상황이 되고, 끊임없는 매출 저조는 회사를 집단 우울증에 걸리게 한다. 이런 상황에서는 왕도가 없다. 일단 런칭에 실패했더라도 조직과 상품의 전열을 가다듬고 미리 준비해 놓았던 대안을 따라서 다음 단계로 넘어가야 한다.

 

 

 

 

브랜드를 런칭하는 사람들에게 있어서 자신이 런칭할 브랜드는 매우 익숙하고 지겹기까지 한 일이다. 그래서 모든 사람들이 다 알고 있을 것이라는 착각도 들 정도이다. ‘이 정도면 되겠지’라는 생각으로 인해서 런칭의 기준을 적당한 수준에서 끝낸다. 하지만 대부분의 브랜드 런칭에서 일어나는 공통적인 현상에 대해 대부분의 소비자들은 잘 모르고, 즉각적인 반응은 일어나지 않는다. 기획과는 달리 저조한 수치가 나오면 일단 그 중에서 가장 반응이 있는 쪽을 선택해서 집중하여 시장의 주도권을 잡아야 한다.

 

 

 

 

성공적인 런칭의 핵심은 내부 커뮤니케이션이 얼마나 빨리, 정확히 그리고 직접적으로 업무에 반영되는가에 달렸다. 런칭 직전과 런칭 직후 3개월 동안은 말 그대로 아비규환의 전쟁터이다. 이런 환경에서 결제서류를 들고 회의 소집을 하기 위해서 여기저기 뛰어 다니는 모습, 그리고 회의를 위한 회의를 하는 모습을 보면 이미 그 브랜드는 실패했다고 말해도 과언이 아닐 것이다.

 

런칭과 동시에 회의의 목적, 결과, 다음 단계에 대한 결정들은 이미 프로그램화 된 채로 진행되어야 한다. 최소한 어떤 시기에 무슨 회의를 해야하는지도 사전에 결정해야 한다. 또한 누가 소집할 것이고 그 회의에서 어떤 안건이 나오며 결과는 누가 책임질 것인가도 알아야 한다. 그래야만 우왕좌왕하지 않고 계획대로 런칭의 과정을 성공적으로 수행할 수 있다. <표 8>은 런칭과 함께 모든 의사결정과 행동을 자동화시킨 모듈이라고 할 수 있다.

 

 

 

 

런칭 TFT는 런칭 이후에 나타날 모든 지표에 대해서 분석한다. 소비자 조사 혹은 구매 고객 조사를 통해서 런칭 이후에 나타날 마케팅 관련 지수를 분석한다. 새로운 구매자들 혹은 경쟁 브랜드를 사용했다가 자신의 브랜드를 사용하는 구매자들에 대해서 런칭 전에 기획된 것과 어떤 차이가 있는지를 분석하는 것이다.

 

회의는 런칭 이후에 브랜드의 성장 사항을 알려주는 정기 회의와 새로운 시그널이 왔을 때 서로의 의견을 수렴하기 위한 비정기 회의가 소집된다. 만약에 경고 알람 리스트에 있는 항목들에 문제가 생기면 즉각 현장에서 회의를 주관하게 한다. 문제의 심각성에 따라서 결정권자는 런칭 위기 코드를 결정하게 되고, 그에 따라서 문제의 해결을 하기 위한 플랜 B 전략을 선택하여, 선택과 집중 외에 새로운 문제 해결 프로그램들을 만들어간다.

 

 

플랜 B의 의미

군대의 전투 및 전쟁 대응 모델은 브랜드 런칭 모델과 놀랍도록 비슷하다. 비즈니스의 용어들은 대부분의 전투용어를 차용했기에 생사에 관한 문제만 다르지 상황과 방법은 비슷하다. 그런 개념에서 군대의 방어 모델은 브랜드 런칭을 돕는 좋은 툴이라고 할 수 있다.

 

플랜 B는 플랜 A를 최고Best의 플랜으로 만들기 위한 더 나은(Better) 전략이다. 일단 플랜 A를 만든 다음, 플랜 B를 만들면 지금까지 세워 놓았던 플랜 A의 헛점들이 많이 보이게 된다. 왜냐하면 플랜 A는 확신과 가능성에 의해서 만들어진 보고서이지 실패를 한다는 가설에서 만들어진 보고서가 아니기 때문이다. 경험적으로 플랜 A 보고서를 만든 마케터가 플랜 B 보고서를 만들 때에는 기획의 왜곡이 작용한다. 공교롭게도 플랜 A보다 분석과 비판의 관점으로 쓰는 플랜 B가 더 설득력있게 나오기 때문에 마케터들은 플랜 B를 만들면서 부담감을 느낀다. 플랜 A를 재검토하게 될 수도 있기 때문이다. 그래서 정보를 숨길 때가 많다. 이것을 방지하기 위해서 플랜 B는 다른 팀이 구성하는 것이 좋다.

 

하지만 플랜 B 전략은 실패를 할 수 있다는 전제 하에 전략을 세우는 것이기 때문에 매우 예민한 사안이고 조직의 분위기를 어렵게 만드는 상황이 될 수밖에 없음을 감안해야 한다. 특히 경영자는 플랜 B가 더 탄탄하게 보이면 플랜 A팀의 조직과 사람에 관해서도 근본적으로 다시 생각하는 경우도 생긴다. 그래서 많은 브랜드 런칭 담당자는 플랜 B의 필요성을 알면서도 피해가기도 한다. 경험적으로 본다면 플랜 A는 플랜 B와 동시에 짜면서 완성 시켜야 한다. 플랜 B의 목적은 플랜 A의 실수를 파악하는 것에 있다. 런칭 전에 발견한 전략의 실수는 플랜 A를 완벽하게 만드는 강화 전략이다. 플랜 B에 대한 관대한 마음을 가져야 하는 것은 지금의 ‘실수’를 통해서 배우는 것은 미래의 ‘사실’이기 때문이다.

 

런칭 시나리오 2. 브랜드 확장 전략  scenario 2

 ‘확장을 위한 확장은 암의 이데올로기이다’
‘확장할 수 있는데 확장하지 못하는 것은 무지의 소치이다’
‘확장의 첫 번째 필요조건은 현재의 불만이다’
‘갑작스럽고 예상하지 못한 성공은 재앙이다’
‘성공은 결과이다. 그것이 목표가 되어서는 안 된다’
‘성공에 이르는 길은 오르막 길이다. 그러므로 속도에서 신기록을 세우려 하지 말라’

 

출처도 알지 못하는 시적인 댓구들이지만 브랜드 런칭의 성공과 실패를 경험한 사람에게는 비록 둔탁하게 묶인 명언의 모음일지라도 이것은 마케팅 서사시처럼 들릴 것이다. 브랜드 런칭 전략에 있어서 성장과 확장은 직렬과 병렬관계처럼 상하좌우의 개념이 아니다. 브랜드의 성장과 확장은 확장을 통한 성장, 성장을 통한 확장처럼 서로 연결 되어있기 때문에 확장과 성장의 전략을 따로 사용하는 것은 어렵다. 브랜드의 실패에 대한 기사가 나오면 항상 나오는 수식어는 ‘무리한 확장’이다. 왜 무리를 했을까? 어디까지 무리했을까? 혹시 그것은 ‘확장의 무리’가 아니라 ‘확장의 무지’가 아닐까?

 

예측하지 못한 기대 이상의 성공은 브랜드를 기형적으로 성장시키고 확장을 자극한다. 그러나 이것은 브랜드가 종국에는 회생 불가능하도록 완전히 망하게 하는 직접적 동기가 된다. 이런 성공 런칭 후유증은 비즈니스 현장에서 언제나 나타나는 실패 사례이다. 왜 그럴까? 그것은 불행한 성공이 찾아 온것이 아니라 성공을 다룰 줄 모르기 때문이다.

 

브랜드를 런칭도 하기 전에 계열 혹은 아이템 확장을 이야기 하면 김칫국부터 마신다고 말을 한다. 그렇다고 브랜드의 런칭 이후에 라인 확장에 대해서 이야기를 꺼내면 괄목할만한 성장과 성공 이후에 생각해보아야 할 문제라며 다시 시기상조라고 말할 것이다. 그러나 실상은 그렇지 않다. 런칭을 해서 성공하면 그 조직 안에 있는 대부분의 사람들은 브랜드의 방향을 지금 당장 돈이 되는 쪽으로만 생각하고, 결국 돈이 되는 쪽으로만 라인을 확장하게 된다. 결국 브랜딩보다는 매출과 당장의 이익을 좇게 된다(될 수밖에 없는 것이 인지상정이다).

 

많은 마케팅 교과서에서는 라인확장에 대해서는 부정적 견해를 말하고 그 타당성을 증명하지만 그것은 앞서 말했듯이 그 당시의 라인확장을 결정하는 책임자가 당장 눈 앞의 이익과 반응을 보이는 쪽으로 결정했기 때문이다. 만약에 콜라 시장이 다시 뜬다고 해서 스타벅스 매장에서 커피 대신에 콜라를 팔거나 코카콜라의 대응 브랜드인 ‘콜라벅스’를 만들면 스타벅스가 어떻게 될까? 철학이 없으면 자신의 아이덴티티를 버리게 되고, 전략이 없으면 무모한 투자를 하게 된다.

 

브랜드 런칭에 성공하면 마케터들은 자신의 브랜드와 성과를 예찬하는 시인이 된다. 그러나 승리에 의한 자아도취도 잠깐이다. 과거의 1등 브랜드의 재반격, 경쟁자들의 벤치마킹, 신규 브랜드의 도전, 시장과 소비자의 변화에 따라서 시장 변화에 둔감해지고 경쟁자들의 직격탄을 맞고 쓰러지게 되는 것이 런칭에 성공한 브랜드의 실패 패턴이다. 성공을 해서 그 기쁨을 누리고만 있다 보면 브랜드 확장에 대해서 검토하기도 전에 전혀 생각하지 못한 시장상황과 경쟁자를 만나게 될 것이다.

 

 

강력한 브랜딩 전략, 브랜드 확장

런칭 이후에 바로 브랜드 확장을 진행하는 경우는 거의 없다. 만약 있다고 한다면 처음부터 특별 그리고 특수 목적에 의해서 설계된 브랜드라고 할 수 있다. 예를 들어 대구 성심 사과, 대구 성심 인삼, 대구 성심 쇠고기처럼 여러 아이템이 공동 브랜드를 만들어서 브랜드를 함께 사용하는 경우다. 이론상으로 돈과 시간을 절약할 수 있는 장점이 있지만 비즈니스계에서는 거의 사용되지 않고, 지방 자치 단체에서 많이 사용되고 있다.

 

비즈니스에서는 대형 매장에서 자신의 스타일과 원스탑 쇼핑을 강점으로 만들기 위해서 여러 아이템을 동시에 같은 브랜드로 런칭하기도 한다. 또한 브랜드 확장 자체가 목적인 비즈니스 모델도 있다. 바로 애니메이션 및 캐릭터 라이선스 사업이다. 이들은 브랜드 설계 단계부터 동시다발적으로 좌우 및 상하 확장이 목적이자 전략이다.

 

런칭과 동시에 확장, 런칭과 함께 순차적 확장, 런칭 이후에 시장의 움직임에 따른 확장 등, 확장에 관한 전략은 책에 있는 이론보다는 시장의 요구에 의해서 예측할 수 없이 다양하게 일어난다. 하지만 확장을 단순히 성장에 의한 성공으로만 생각하고 시장의 흐름 따라서 흘러가면 안 된다. 확장은 현재의 시장을 방어하기 위해서, 규모의 경제를 만들기 위해서, 시장의 주도권을 유지하기 위해서, 모母 브랜드의 브랜딩 강화를 위해서 플랜 B처럼 계획에 의해서 브랜드 주도적으로 진행되어야만 한다. 그것만이 무리한 확장을 막을 수 있다.

 

 

브랜드 확장을 위한 9가지 조건

브랜드 확장에 성공한 여러 브랜드 사례를 살펴 보면 다음과 같은 요소들을 발견할 수 있다. 이 중에는 거의 모든 성공의 유형에 들어가는 필수적인 것도 있고, 특정 카테고리 산업에 적합한 선택적인 것도 있다. 사실 브랜드 확장에 대해서는 시장과 소비자 그리고 경쟁의 변화가 그때마다 너무나 다르기 때문에 이것이 정답이다라고 말하는 것 자체가 확장에 관한 무지를 드러내는 것이다.

 

1. Brand Identity 정립 

강력한 브랜드란 한 마디로 확실하게 정립된 브랜드 아이덴티티(Brand Identity)를 갖춘 브랜드이다. 브랜드 아이덴티티는 그 브랜드의 ‘존재 방식과 존재의 이유’를 말한다. 브랜드 아이덴티티로부터 브랜드의 목표가 정해지고, 표현방식이 정해지며, 소비자의 타깃과 선호도도 결정된다. ‘자신의 정체성을 아는 순간 인생은 매우 편해진다’라는 피터 드러커의 말처럼 브랜드의 성장과 확장의 기준은 아이덴티티에 따라야 한다. 즉 브랜드가 확장 가능성이 있는 아이덴티티를 가지고 있는가? 얼마나 성장할 수 있는 아이덴티티가 있는가? 예를 들어 우리나라 상위 1%를 위한 브랜드가 될 것이라는 아이덴티티를 가진 브랜드라면 자신의 매장이 어디에, 얼마나 있어야 할 지를 머릿속으로 간단하게 생각할 수 있다. 그 브랜드가 성공해서 성장하려고 할 때, 여름에 고무 슬리퍼가 거대 트렌드로 온다고 해서 9,000원 슬리퍼를 만들 수 있을까?

 

브랜드 아이덴티티가 확립되지 않은(또는 소비자에게 제대로 전달되지 않은) 브랜드가 브랜드 확장을 한다는 것은 대단히 위험한 일이다. ‘자신이 어떻게 살아갈 것인지 삶의 방향도 명확하게 정하지 않은 채 되는 대로 이것 저것 해보는 것이 인생에 미치는 영향’이라고 비유한다면 더 이해가 빠를지도 모르겠다. 간혹 브랜드 아이덴티티를 더 명확히 전달하고자 하는 방법으로 브랜드 확장을 하기도 하지만 그것 역시 모험이다. 하지만 브랜드 아이덴티티는 눈에 보이지도 않고 측정도 어려워서 심지어 내부 직원들도 자사의 정체성을 제대로 정의하지 못하는 경우가 많다. 매출이나 선호도로 성과를 판단하기도 하지만 그것이 척도가 될 수 없다. 국내에서 브랜드 확장의 성공사례가 없는 이유도 바로 이런 브랜드 아이덴티티의 부재에서 기인한다. 확장을 위해서는 아이덴티티 구축이 우선이며, 성공적인 확장의 근거는 얼마나 강력한 아이덴티티가 구축 되었는가에 달려 있다.

 

2. 모 브랜드 선호도

강력한 자유연상 이미지는 제품 속성에 한정지어져서는 안 된다. 티파니가 강력한 이유는 사람들이 티파니를 떠올렸을 때 ‘주얼리’, ‘실버’, ‘비싼 것’이라는 생각보다 ‘로맨스’, ‘프로포즈’ 를 떠올리기 때문이다. 모 브랜드의 선호도는 이러한 강력한 자유 연상 이미지가 바탕이 되어야 하며, 강력한 자유 연상 이미지는 바로 브랜드의 ‘위대하고 거룩한’ 자산이며 유산이다. 만약에 티파니라는 브랜드에서 라인확장을 한다면 어떤 산업부터 시작할까? 아마 우리나라에 여기저기 산재하고 있는 예식장을 프랜차이즈를 했거나, 여성 의류 및 잡화로 확장 했을 것이다. 따라서 브랜드를 기획하고 런칭할 때 우리의 브랜드가 어떤 연상 이미지와 선호도를 가질 것인가를 기획하고 그 안에서 라인확장을 할 산업군을 선택해야 한다.

 

 

 

3. 모 브랜드 인지도

대부분의 카테고리에서 1, 2위를 차지하는 브랜드의 인지도를 조사해보면 거의 100%에 가까운 수치를 보이고 있으며 그 브랜드의 역사도 보통 수십 년인 경우가 많다. 브랜드의 인지도는 브랜드 확장에 필수지만 인지도의 높음이 반드시 선호도로 연결되지 않는 경우를 감안해야 한다. 그럼에도 불구하고 일단 인지도가 높으면 확장할 때 유리하다. 대한민국 사람 중에서 KTF의 SHOW라는 브랜드를 모르는 사람은 없을 것이다. SHOW의 경우에는 인지도를 활용해서 어떤 라인 혹은 산업군으로 확장할 수 있을까? 미국에는 파티 상품 전문 브랜드가 있다. SHOW는 ‘쇼를 해라’라는 말로 지속적으로 커뮤니케이션을 해왔기 때문에 실제로 쇼를 하는 파티 상품 전문 브랜드가 될 수도 있을 것이다. 브랜드의 높은 인지도가 브랜드 확장의 완벽한 성공 조건은 안되지만 최소한의 안정된 성공의 조건인 것은 사실이다.

 

 4. 타깃 세분화

모든 브랜드는 자신의 타깃이 있다. 예전에는 타깃에 대해서 연령으로 나누었지만 최근에는 라이프스타일로 나누는 경우가 더 많다. 이 경우에는 나이를 따라서 브랜드를 확장하는 것으로, 예를 들어 유니타스라는 브랜드를 런칭해서 선호도와 인지도가 높아지면 바로 Unitas man, Unitas boy, Unitas baby 등으로 나누어지는 경우이다. 자신의 브랜드가 이토록 타깃 세분화될 만큼 컨셉이 명확한가? 단, 나누어지더라도 사용하는 소비자가 반감을 가지지 않을 것인가에 관한 명확한 기준과 증거를 가지고 확장을 해야 한다. 예를 들어 아이팟에서 아이팟 중고생 용을 따로 만들어서 판다면 중고생들이 그것을 좋아할까? 중고등학생들은 비록 용돈의 한계는 있지만 자신들의 위치(흔히 말하면 중딩용과 고딩용)를 배려한 제품을 원하지 않는다. 그들은 ‘어른의 것’을 요구한다. DSLR 카메라도 ‘초보용’이라는 말하지 않는다. 초보용을 준 프로용이라고 말한다. 이처럼 타깃 별로 확장할 수 있는 산업군과 브랜드는 따로 있다.

 

5. 하이 컨셉

이것은 아주 특수한 상황에 특수한 방법으로 브랜드를 확장하는 경우이다. 런칭한 브랜드(브랜드 A)보다 확장 브랜드(Beyond A)가 가지는 차별화된 가치 제공을 통해 모 브랜드를 강화시키는 방법을 말한다. 이럴 경우 확장 브랜드는 모 브랜드(브랜드 A)에서 감히 보여줄 수 없는 높은 수준의 컨셉을 제안 해야만 한다. 먼저 브랜드 A가 Beyond A로 옮겨갈 수 있는가에 관한 브랜드 설계도를 그려 보아야 한다. 제일 먼저 볼 것은 브랜드 A의 아이덴티티가 강력하다면 그리고 그 시장에서 아직 경쟁자가 없고 독보적이라고 한다면 가능하다. 보통 이럴 때 쓰는 전략이 ‘프리미엄’ 혹은 ‘골드’라는 이름으로 브랜드를 업그레이드 하는 것이다.

 

 6. 유통 이원화

동일 제품군 확장의 경우 같은 유통환경 내에서 인큐베이팅이라는 명목으로 서브 브랜드 제품을 함께 선보이는 경우가 있다. 이런 브랜드 확장은 ‘잘 되면 좋고, 안 되면 말고’ 방식이라고 말 할 수 있는데, 소비자들에게 차별화된 가치를 제대로 전달하지도 못한 채 묻혀버리는 경우가 대부분이다. 물론 가장 쉬운 확장 전략이며 가장 빠른 효과를 가져온다. 그리고 가장 쉽게 망할 수 있다는 것도 기억해야 한다.

 

7. 컨셉 이동

기존의 시장에서 매출의 확장을 위해서 브랜드의 컨셉을 확장하는 경우가 있다. 비용절감을 위해, 또는 기존 방식에 익숙하고 유리하다라는 이유로 모 브랜드의 조직과 시스템을 그대로 확장 브랜드에 적용 하는 경우, 궁극적으로 컨셉의 차별화가 나타나지 않는 경우가 많다. 예를 들어 남성복을 잘 한다고 숙녀복을 잘 할 것이라는 예상은 틀릴 수 있다라는 것이다. 모든 것이 다르다.  브랜드의 컨셉 도출, 소비자의 필요 수준, 유통의 변화 등. 옷이라고 다 같은 옷이 아니다. 또한 너무나 강력하게 형성된 아이덴티티가 확장을 막는 경우도 있다. ‘청바지 리바이스’에서 ‘양복 리바이스’, ‘모토사이클 할리데이비슨에서 SUV 할리데이비슨’은 코크가 뉴코크가 되려 했던 전철을 밟을 것이다.

 

8. 합리적인 가격

가격 조닝을 넓게 하거나, 가격 조닝에 따라서 서브 브랜드를 확장하는 것은 가장 안정적이며 가장 쉬운 방법이기도 하다. 하지만 모 브랜드의 가치하락에 대한 방어책은 오히려 브랜드 아이덴티티의 강화에 있다. 만약에 루이비통에서 국민용 핸드백을 100,000원에 선보였다면 몇 명이 살까? 나이키 아울렛 매장에서 여름 마지막 세일로 3,000원짜리 면 티셔츠를 판다고 나이키의 브랜드력이 낮아질까? 현대에서 소나타에 최첨단 장비를 동원해서 1억 원짜리 소나타를 만들면 팔릴까? 에비앙이 300원짜리 생수를 만든다면 얼마나 마실까? 브랜드 태생 자체가 ‘자기 가격선’을 가지고 있다. 그 기준을 유지하며 가격에 따른 브랜드 확장 전략을 세워야 한다. 중국 속담에 이런 말이 있다. ‘시장에는 너무 비싸게 파는 바보와 너무 싸게 파는 바보가 있다

 

9. 전략적 커뮤니케이션

IMC(통합 마케팅 커뮤니케이션, Integrated Marketing Communication)라는 개념은 이제는 진부할 정도로 많이 말하지만 이상할 정도로 행하지 않는 전략이다. ‘전략적 커뮤니케이션’은 확장 브랜드를 통해 모 브랜드의 브랜딩을 강화할 때 소문을 만들어 내고 인지된 고객에게 선호도를 이끌어 내는 데에 있어서 가장 필수적인 활동이다. 무리한 확장의 대부분이 무식한 확장이라고 판단할 때 그들이 하지 않는 것이 바로 IMC의 실행이다. 대부분 브랜드가 성공하면 브랜드의 힘으로만 확장을 하려고 한다. 확장된 브랜드와 시장에 대해서는 런칭에 준하는 노력은 하지 않고 모 브랜드의 후광 효과만 입고 뻗어 나가려고 한다.

 

이럴 때 일어나는 불길한 일은 확장을 위해서 들어간 새로운 시장에서의 실패, 그 실패가 모 브랜드에 주는 영향 그리고 실패와 현재 상황을 만회하기 위한 무리하고 무모한 마케팅 집행이여, 이것은 오히려 브랜드의 독이 된다.

 

 

브랜드 확장의 성공 모델 옵션

위의 9가지 요소들은 성공적인 브랜드 확장을 실현하기 위한 독립적인, 혹은 부가적인 개별 요소들이다. 다음은 성공적인 브랜드 확장을 실현한 사례들의 유형을 연구하여 종합한 3가지의 모델들이다.

 

1. 린치핀 브랜드 모델

  

 

 

“놀랄 일들만 생기는 것 같지만 미래는 현재의 연장선 상에 있으며, 최악의 경우까지 감안한 시나리오를 마련해 두면 미래를 자신있게 맞을 수 있다.” - 미래학자 피터 슈워츠(모니터그룹 GBN 회장), 한국 초청 강연 중

 

 

린치핀은 마차바퀴의 핀을 말한다. 린치핀 브랜드란 시장점유율과 매출 기여도는 낮지만, 마차의 수레바퀴(기업의 핵심역할)를 지탱해 주는 마차바퀴의 핀과 같은 역할을 한다. 즉, 기업의 아이덴티티를 보여주는 상징적인 브랜드를 일컫는 말이다.

 

여기서 유념해야 할 사실은 린치핀 브랜드 자체의 성공을 기대하지는 말아야 한다는 것이다. 그것은 확장의 결과물이지 목표가 되어서는 안된다. 물론 삼성가전의 하우젠 사례처럼 린치핀으로 시작한 브랜드가 오히려 모 브랜드보다 더 주축이 되어 대표 브랜드로 전이된 사례가 있긴 하지만 그것은 장기적 전략 아래 기획된 경우이다. 이 모델에서 가장 중요한 것은 ‘하이 컨셉’과 린치핀 브랜드를 홍보해 줄 수 있는 전략적 커뮤니케이션 능력이다. 강력한 브랜드 아이덴티티가 기반이 되어야 하는 것은 말할 필요도 없겠다.

 

대표적인 사례로는 프리미엄 데님 브랜드 디젤(Diesel)이 있다. 디젤은 매출이 확대되면서 모 브랜드가 대중적으로 초점이 맞춰지는 것이 불가피해지자 StyleLab이라는 가격대가 높고, 하이컨셉을 지향하는 상위 라인을 런칭하게 된다. StyleLab은 세심하게 디자인된 디테일과 새로운 소재에 대한 모험을 지향함으로써 디젤에서는 수용하기 힘든 트렌드 리더들을 흡수하기 위한 전략적 브랜드이다. 일반 소비자들의 상품과 가격에 대한 저항은 크나, 그들(Diesel)에 대한 동조로서 StyleLab을 구입하기도 하며, 실제로 구입하지 않더라도 SyleLab에서 보여주는 앞선 트렌드에 영향을 받아 모 브랜드를 구입하는 효과를 가져왔다.

 

 

 

 

 

 

디젤은 패션 산업뿐만이 아니라 문화, 서비스업까지 다양한 확장을 가속해 나가고 있지만 그 규모는 수익을 극대화하려는 정도까지는 아니다. 하지만 ‘모 브랜드의 아이덴티티 유지’라는 원칙은 누구보다도 잘 알고 있음은 틀림없다.
 

 

2. 수직 확장 모델

 

 

수직 확장 모델은 모 브랜드의 선호도를 바탕으로 하여 동일 제품에 대한 상향 및 하향, 수직 확장을 하는 것을 말한다. 브랜드 아이덴티티는 유지한 채 차별화 된 확장 브랜드의 컨셉이 어필되어야 하는 것이 성공의 관건이다. 미국의 스타일리쉬하면서 도시적 감성을 강점으로 하는 도나카란(Donna Karan)은 고가의 디자이너 라인을 바탕으로하여 중가 캐주얼 라인인 DKNY를 성공적으로 확장시킨 대표적인 사례이다.

 

 

 

 

새로운 고객이 확장 브랜드를 통해 확대됨으로써 오히려 모 브랜드보다 DKNY가 기업의 중추적 역할을 하는 브랜드가 된 사례이기도 하다.

 

 

 

 

실제로 DKNY는 2004년 전체 매출의 약 70%를 차지함으로써 도나카란의 미래성장 동력으로의 역할을 확실히 하고 있다.

 

 

“미래의 경쟁 우위 창출에서 중요한 것은 경쟁의 본질을 구체화하고 자신의 운명을 스스로 통제하는 것이다.” – 마이클 포터

 

 

3. 포트폴리오 완성 모델

 

 

포트폴리오란 사업 구성의 짜임새를 말한다. 포트폴리오 완성 모델이란 브랜드가 수직 및 수평적으로 나이, 목적, 유통 등의 구분에 따라 적합한 확장 모델을 확대하여 완성해 나가는 것을 말한다. 마찬가지로 모 브랜드의 강력한 선호도와 브랜드 아이덴티티가 바탕이 되어야 하며, 타깃에 대한 정확한 분석이 필요하다.

 

영국에 가면 동네 상가나, 지하철 역이나, 대형 쇼핑몰 등지에서 테스코(Tesco)를 쉽게 볼 수 있다. 테스코는 1990년부터 포트폴리오를 새로 짜기 시작하여 3단계 확장 전략을 실행하였다. 테스코 수퍼스토어(Tesco Superstore) 외에도 새로운 개념의 매장을 도입하기 시작했는데, 도시형 소매점인 테스코 메트로(Tesco Metro), 비식료품 제품을 주로 취급하는 하이퍼 마켓 형태의 테스코 엑스트라(Tesco Extra), 그리고 주유소와 편의점의 결합 형태인 테스코 익스프레스(Tesco Express)가 그것이다.

 

 

승리의 조건

장기와 바둑 고수의 실력은 누가 더 많은 패턴(이기는)을 가지고 있는가로 알 수 있다. 런칭에서 성공하는 실력 또한 수많은 변수 속에서 패턴을 발견하는 것이다. 런칭에 성공했을 때 그 다음 단계는 돈을 버는 것이 아니라 시장의 주도권을 쥐는 것이다. 시장의 주도권을 갖기 위해서 얼마나 많은 마케팅 전략의 수를 가지고 있는가에 따라서 브랜드는 선택의 수가 많아진다. 런칭 전략을 기획하면서 함께 준비하는 브랜드 확장 전략은 브랜드 성장 운명을 결정하는 것으로서 우리가 어디까지, 언제부터 언제까지, 얼마만큼 확장할 수 있는가에 대한 프로그램을 삽입하는 것이다. 일종의 사람의 염색체 코드를 만드는 것과 같은 것이다.

 

런칭 시나리오 3. 브랜드 리뉴얼, 플랜 A-1    scenario 3
 개념의 혼동

수많은 마케팅 용어 중에서 ‘리뉴얼(renewal)’은 가장 혼란스럽게 사용되고 있는 단어다. 일반적으로 ‘브랜드 리뉴얼을 한다’는 것은 브랜드가 오래 되고 신선하지 않아서 다시 새롭게 하거나 혹은 처음에 기획된 것이 실패해서 다시 새로운 방향으로 선회한다는 의미로 사용되고 있다. 그러나 여기서 말하는 ‘런칭 전략과 동시에 기획하는 리뉴얼 전략’은 그 개념이 다르다. 여기서 말하는 ‘런칭 & 리뉴얼 전략’은 성공적인 시장 런칭과 동시에 시장의 장악 및 시장의 규칙을 주도적으로 끌고 가기 위한 ‘시장 리드 전략’이다.

 

특히 리뉴얼과 리포지셔닝이라는 단어는 항상 오용되는 개념이다. 하지만 이 두 개의 전략은 약간의 차이가 있는 것이 아니라 차원이 다른 마케팅 전략이다. 일단 리뉴얼이라는 마케팅 전략에 어떤 개념들이 있는지 살펴보도록 하겠다.

 

 

 

 

A) 리인포스

기존 타깃에게 기존의 가치를 좀 더 부각시키는 것은 리인포스(강화)라고 한다. 보다 강력한 비교 경쟁 우위를 갖기 위해서 자신의 강점 중 하나를 부각시켜서 차별화하는 방법이다. 기존 시장의 주도권을 더욱 강화할 때 쓰는 경쟁 전략이다.

 

B) 리뉴얼

기존 타깃에게 새로운 가치를 주는 것이다. 그 이유는 자신의 브랜드에 식상해져 가는 고객에게 계속 새로운 가치를 제공함으로써 다른 경쟁 브랜드로의 이동을 막는 방법이다. 또한 새로운 고객의 유입은 주목적은 아니지만 그 점도 간과하지는 않는다.

 

C) 리포지셔닝

기존의 가치로 신규 타깃을 공략하는 전략이다. 이것은 타깃의 변화에 따라서 그 변화를 따라가지 않고, 즉 기존의 타깃을 버리고 새로운 타깃에게 자신의 가치를 소구하는 전략이다.

우리는 여기서 리포지셔닝과 뉴포시셔닝의 개념 혼란으로 또 한 번 언어의 혼동에 빠질 위험이 있으나, 리포지셔닝과 뉴포지셔닝에서 말하는 ‘리Re’와 ‘뉴(New)’는 다른 개념이다.

 

D) 리바이탈

폐기 되었던 브랜드를 새로운 가치로, 새로운 타깃에게 새로운 서비스로 제공하는 전략이다.

 

그러나 막상 현장에서는 이런 4개의 마케팅 상황이 정확히 구분되어서 일어나지는 않는다. 서로 중첩되고 섞여있다. 리뉴얼은 기존 고객을 유지하지만 새로운 고객의 유입을 완전히 배제하는 전략은 아니다. 기존 고객 80%, 새로운 고객 20%의 구성으로 브랜드에게 변화를 주려고 한다. 그래서 리인 포스의 개념도 들어 있다. 반면에 리포지셔닝은 기존 시장에서 완전히 다른 시장으로 이동하는 것으로 기존 고객 20%, 새로운 고객 80%이라는 비율로 변화하는 것이다. 그래서 리뉴얼 전략도 포함되어 있다. 리뉴얼을 광의적으로 사용하고 있기 때문에 혼란스러운 것이다. 하지만 우리가 혼용해서 사용하는 리뉴얼과 리포지셔닝은 분명히 다른 개념이다.

 

 

런칭 성공 이후에 실패하는 이유

1등 브랜드는 1등이라는 자부심을 가지자마자 브랜드 ‘암’에 걸린다. 암이란 죽지 않는, 계속 번식하는 세포에 의해서 인간이 죽게 되는 질병이다. 브랜드 암이라는 것도 성공적인 런칭 이후에 계속 성장하다 결국 실패하는 것이라고 이해하면 된다. 어떤 면에서는 1등 및 성공 자부심은 일종의 마약과 같다. 일단 도취되면 브랜드 위기 감각을 없애버리거나 느끼지 못하게 하기 때문이다. 몽롱해지면서 당분간 이런 기분이 오래 갈 것 같은 자아도취에 빠져버린다. 그 다음 단계가 브랜드 한센병이다. 한센병은 몸의 감각이 사라지는 무시무시한 병으로서 고통 없이 죽어가는 질병이다. 증상은 ‘왕년에 우리가’라는 말을 하는 브랜드의 대부분은 이 질병을 앓고 있다고 보아도 무관할 것이다. 필자는 예전에 매출액이 1,000억 원 정도 하는 브랜드를 평가한 후 보고서 제목을 ‘브랜드 골다공증-이미지 흑자 부도’라고 썼다가 회사의 사기를 떨어뜨린다는 이유로 심하게 혼이 난 적이 있었다. 보고서는 목표 타깃은 구매하지 않고 원하지 않는 타깃이 구매하면서 브랜드가 심하게 손상되었기에 곧 큰 위기에 봉착할 것이라는 내용이었다. 보고서를 내고 3년 뒤에 1,000억 브랜드는 100억 브랜드가 되었다. 물론 지금은 사라졌다.

 

어떤 사람에게 “죽을 날이 얼마 남았어?”라고 묻는다면 “어, 약 20년 정도. 그런데 위험 변수를 집어 넣는다면 약 12년 정도 되지 않을까?”라고 말하는 사람은 없다. 그 누구도 얼마나 살 것인가를 묻지 않고, 우리 자신도 한 100살 정도는 살지 않을까라는 막연한 기대만 하고 있다.

 

우리가 가지고 있는 이 브랜드도 죽을 수 있다라는 생각을 한다면 갑자기 여러 가지 징후에 대해서 과민해질 것이다. 과민해진다는 것은 민감해진다는 것으로, 아마도 여러 감각 기관을 넓게 하고 입체적인 방법을 통해 정보를 받아들이고 해석하려고 한다는 것이다. 아마도 갑작스러운 불안감에 두려운 마음으로 받던 정기 검진을 자진해서 하는 것처럼 기업들도 일탈 고객들에게 더 이상 구매하지 않은 이유를 묻거나, 예전에는 인정하고 싶지도 않았던 경쟁 브랜드를 소비자 관점에서 구매하고 고민 하게 될 것이다.
 

 

마케터는 미래의 예언자가 아니다. 미래를 만드는 사람으로서 고객이 흘려 보내는 여러 가지 욕구의 정보들을 모아다 그것으로 시장을 만드는 사람들이다. 그들은 미래를 현재에서 실행하는 사람들이다. 그러나 불행히도 미래는 알 수 없다. 따라서 앞서 말했듯이 플랜 B는 미래에 대한 겸손이다. 원래 계획했던 플랜 A가 어려움을 당할 때 그것을 끝까지 고수하다가 쓰러지는 것이 아니라 즉각 환경 변화에 대응하여 다음 기회를 만드는 공격 전략이라고 할 수 있다.
 

 

 

브랜드 운명, 마케터 숙명

런칭 성공 이후에 기획된 리뉴얼 프로그램을 집행할 때 제일 먼저 반대하는 사람이 경영자이다. 잘 되고 있는데 굳이 긁어 부스럼을 만들 필요가 있는가? 그리고 만져 본다고 지금보다 더 좋아진다는 보장이 있는가? 이 질문에 대해서 조직원들은 아무도 말할 수 없다. 분명한 것은 자리를 빼앗은 경쟁자들은 지금보다 더 좋은 것을 준비하고 있으며 한 번 경험한 소비자들은 기꺼이 더 좋은 것으로 바꿀 마음을 항상 가지고 있다는 것이다. 마케터들의 숙명은 ‘잠시 안정이냐 연속 긴장이냐’를 택하는 것이다.

 

 

 브랜드의 창조적 긴장도

 

 

검정색 곡선은 조직 에너지이다. 브랜드의 성장과 매출을 올리는 조직의 에너지를 코엘(COEL)이라고 말한다. 여기서 L은 리더십(Leadership)이다. 브랜드가 런칭할 때 가장 중요한 에너지원으로서 비전과 방향 그리고 위기를 결정하는 동력과 같은 힘을 가진다. 우주선으로 비유한다면 지구의 중력을 떨쳐버리기 위해서 가장 크고 강력한 에너지를 담고 있는 로켓의 1번 엔진을 위한 연료와 같다. E는 직원(Employee)이다. 결국 일은 리더 혼자서 하는 것이 아니라 조직원이 함께 하는 것이기에 직원들의 지식을 비롯한 그들의 헌신적인 열정이 주 에너지원이다. 그리고 C는 자원(Capital)을 말하는 것으로 투자 자금, 시스템, 인프라 등으로 측정 가능한 에너지원이다. 결국 브랜드 런칭은 막대한 자본이 요구된다. 리더십과 펠로우(fellow)들이 무형의 에너지라면 자원은 유형의 에너지라고 할 수 있다. 이 유형의 에너지와 무형의 에너지가 서로 융합되는 것이 바로 O로서 조직(Organization)이다. 여기서 시너지 에너지가 만들어져서 브랜드를 런칭하는 것이다.

 

쉬운 예로 우리는 20대에 지칠 줄 모르고 일을 한다. 그러나 40대가 되면 연봉도 올라가고 직급도 올라간다. 20대의 생명력도 올라갔을까? 생명력, 그 열정은 소멸되고 있을 것이다. 우리가 말하는 조직 에너지, 즉 코엘 에너지는 브랜드의 생명력이다.

 

COEL의 제 1 법칙 : 조직 에너지(COEL)를 그대로 방치하면 매출과 반비례한다

일반적으로 사람이 죽었다고 판단하는 기준은 심장이 멈추었을 때라고 한다. 나이가 들어서 죽는 것의 대부분이 심장에서 피를 뿜어 올리는 힘이 없어서라고 한다. 그래서 어떤 과학자들은 인공 심장을 만들면 사람은 반 영구적으로 살 수 있다는 이야기도 했다. 25살의 건장한 청년 군인은 성장하고 있을까? 사람들마다 차이가 있지만 대부분 20대 초반부터 성장은 멈추고 노화가 시작된다고 한다. 피 끊는 30대는 이미 노화가 가속화되는 단계라고 할 수 있다. 성장하는 브랜드도 얼핏 보면 20대 중후반의 건장한 청년처럼 아직 성장하는 것 같지만 실제로는 퇴화 되어가고 있는 모습을 많이 본다. 매출이 성장한다고 코엘 에너지가 증가하는 것은 아니다. 뒷 부분에서 상세히 말하겠지만, 정확히 표현을 하자면 매출과 창조 에너지(브랜드 생명력)는 반비례한다.

 

갑작스러운 매출의 급성장은 위기를 탐지하는 감각기관을 마비시킨다. 물론 내부 구성원들은 계속 그 기쁨에 취하고 싶어하기에 마비되어지는 것에 대해 민감하지 않다. 처음에는 사람이 술을 먹다가 나중에 술이 사람을 먹듯이 모두 취해서 판단 기관이 마비가 되는 것이다.
 

 

<그림 1>의 A단계 초기의 리더와 펠로우들은 강렬한 의지로 자신의 모든 자원을 순간 폭발력으로 사용하여 브랜드를 런칭한다. 표의 A단계 처럼 어느 정도 매출이 올라가면서 조직 에너지, 즉 코엘 에너지도 증가되는 것처럼 보인다. 그러나 B단계에서 조직원들은 모든 에너지를 쏟아 내면서 스스로 최대 극점으로 올라가는 코엘 극점에 다다르게 된다. 코엘 극점을 얼마나 올릴 것인가 그리고 얼마나 유지할 것인가가 바로 브랜드의 성공적 진입에 가장 큰 요인이라고 할 수 있다. A와 B단계에서의 코엘 에너지는 리더십의 교체, 조직원의 교체, 경쟁 브랜드의 증가, 초기 타깃 고객과의 불일치, 거시적 경기 악화 등에 의해서 우리가 모르는 사이에 빠져나간다.

 

만약에 이런 어려움이 없이 계획대로 전략적 인도에 의해서 보이지 않는 코엘 에너지가 증가되면 브랜드의 매출은 올라간다. B단계는 말 그대로 성장 단계이다. 반면에 코엘 에너지는 기하급수적으로 내려간다. 일단 타깃에 안착된 브랜드는 조직원이 키우는 것이 아니라 소비자들이 브랜드를 옹호 하면서 성장시킨다. 이때 빈번히 일어나는 실수로 경영자들은 황금알을 낳는 오리들을 다른 곳에 사용해서 이와 비슷한 성공을 하려는 유혹을 참지 못하게 되는 것이다. 그래서 창조의 성공을 했던 핵심 구성원들을 뽑아서 다른 쪽으로 투입한다. 결국 성공의 경험을 기억했던 사람들은 ‘향상성과 시너지’라는 이름 아래 재구성된다. 지금까지 노력했던 모든 팀 에너지들이 동시에 소멸되고 마는 것이다.

 

성장과 함께 이제는 쉬려는 사람들과 매너리즘에 빠진 사람들, 그리고 이제 고성장의 기쁨을 누려야 된다고 생각하는 리더들이 생긴다. 전혀 눈치채지 못하는 사인에 코엘은 방출되지만 탄력을 받은 브랜드는 스스로 성장하게 된다. 지금의 상황은 1, 2번 로켓 엔진은 떨어졌지만 대기권을 지났기에 중력의 저항이 많이 약해진 상황이다. C단계는 고성장에서 완만한 성장 혹은 역신장의 단계이다. 전체 성장으로 인해서 역신장의 매장들은 잘 보이지 않지만 부분적으로 누수가 심각하게 일어나고 있다. 소비자 관점에서는 후기 다수층들이 구매하기에 브랜드의 신선도는 이미 심각할 정도로 떨어진 상황이라고 할 수 있다. 하지만 이때까지 그 누구도 심각하다고 말하지 않는다. 왜냐하면 외형적으로는 여전히 완만한 성장세를 유지하고 있기 때문이다. 매출이 꺾어지면서 모두들 긴장하는 D단계가 되면 그때부터 ‘긴급 조치’라는 이름으로 회의가 빈번히 일어난다. 삼엄한 마케팅 전략회의는 이때부터다. 그런 소모성 및 성토대회 같은 회의로 인해 코엘 에너지는 더욱 빠른 속도로 유출된다. 결국 최악의 상황에서는 리더가 교체되어서 새롭게 사태파악을 하게 되고, 결국 기존 인원도 교체시킨다. 시장조사와 내부조사는 시작되지만 각 부서의 책임론이 여러가지 가설과 함께 경영자의 귀에 흘러들어 간다. 그 때 경영자는 갑작스러운 매출 하락으로 인한 불안 때문에 순간적인 지시를 하게 되고 모든 직원들이 중구난방으로 뛰어 다니게 되는 것이다. 긴급 조치로 어느 정도는 코엘 에너지가 올라갔다가 다시 내려가는데 그 이유는 광고비와 판촉비용을 대량으로 쏟아 부었지만 성과가 나타나지 않아 그 에너지가 유지되지 못하기 때문이다. E단계가 되면 생존모드가 되고 모두들 최소의 자원으로 최대의 효과를 얻으려고 비용절감을 감행한다. 결국 브랜드가 힘겹게 유지 되다가 다른 브랜드에 의해서 밀려나게 되는 것이다.

 

용광로에 불이 꺼지면 다시 최고의 온도로 올리기 위해서는 수많은 에너지가 투입되어야 한다. 용광로를 계속 사용하려면 최고의 온도를 유지해야 한다. 브랜드의 최고 성장을 위해서 다음 기획을 준비해야 하는 시점은 성장하는 바로 그 시점부터다.

 

COEL의 제 2 법칙 : COEL 에너지는 단계별로 변화한다

코엘 에너지를 극점에서 유지하기 위해서는 스스로 긴장점, 즉 위기의 자극이 필요하다. 1단계의 변화는 가장 기본적인 조직 에너지의 변화로서, 코엘이 창조 에너지에서 성장 에너지로 그리고 다시 창조 에너지나 경영 혁신 에너지로 변화되는 것이다. 대부분의 브랜드들은 소비자의 니즈와 기술의 혁신 그리고 욕망의 표현으로 만들어진다. 갑자기 세상에 나타난 브랜드와 상품은 없다. 모두 창조된 것이다. 그 후에 혁신적 창조 혹은 혁신적 성장에 의해서 브랜드는 계속 진보한다. 핸드폰에서 카메라 폰으로, 카메라 폰에서 MP3폰으로 그리고 이제는 TV를 흡수하는 핸드폰이 나왔다. 백화점에서 2위 자리를 벗어나지 못했던 신세계는 이마트를 통해서 백화점 매출과 성장을 추월했고 이것으로 이마트와 신세계 백화점이 시너지를 이루면서 기하급수적인 성장을 보였다.

 

단순히 초기의 창조 에너지인 코엘을 경영 혁신 에너지로 사용하게 된다면 이론적으로 성장이 계속 올라갈 것 같지만 사실은 둔화되고 소멸된다. 소비자 경쟁 환경의 변화가 바로 그 이유이다. 따라서 경영자는 혁신 에너지를 창조 에너지로 바꾸어서 더욱 높은 기준점에서 더욱 높은 에너지를 만들어야 한다. 코엘의 극점에 있는 에너지들은 그 누구도 그 힘을 예측하지 못한다. 대부분 그 안에 있는 사람들도 일생에 한 번 정도 맛보는 에너지이기에 그 파워를 측정하지 못한다. 우리가 그 힘을 알게 되는 것은 또다른 창조 사업이 런칭을 하기 전까지 기분(무엇이든지 할 수 있는)으로만 측정할 수 있을 뿐이다.

 

대부분 조직 에너지 변화는 창조 에너지 → 성장 에너지 → 경영혁신 에너지 → 후퇴 에너지라는 사이클을 갖는다. 사람들이 성공한 창조(브랜드의 성공)를 통해서 얻게 되는 것은 무엇이든지 할 수 있는 자신감이다. 결국 문제와 기회에 대해서 예전에는 경험과 지식으로 접근했다면 이제는 창의적 상상력에 의해서 미래를 파악하게 된다. 빌 게이츠는 《생각의 속도》라는 책에서 자신의 능력을 상상력이라고 말했으며, 아인슈타인도 가장 중요한 것은 상상력이라고 말했다. 우연일지는 모르겠지만 아인슈타인이 죽었을 때 빌 게이츠가 태어났다. 한 명은 우리에게 우주를 보는 시각을 주었고, 또 한 명은 우리를 윈도우의 세계로 안내를 했다. 다시 돌아가서 빌 게이츠가 자신의 회사를 지구의 보석처럼 만든 그 능력은 무엇일까? 그는 미래를 예측하지 않았고, 미래를 창조하였기 때문이다. 성장 에너지는 기업을 더 잘 되게 만들 수 있도록 에너지를 집중하는 것이다. 경영 혁신 에너지는 성숙기에 투여 되는 에너지로 성장기에 나타난 조직 및 프로세스의 복잡성을 제거하여 효율적으로 비즈니스를 운영하게 함으로써 매출의 추가적인 증대 및 수익성의 개선을 이루게 한다.

 

코엘 에너지를 끊임없이 발전시켜야 하는 것은 시장이 끊임없는 삶과 죽음의 전쟁터이기 때문이다. 이 말은 다시 말하면 우리가 처한 시장은 언제라도 경쟁자가 나와서 나의 시장을 빼앗아 갈 수 있는 제로섬Zero-sum 지대라는 것이다. 따라서 물에 가라 앉지 않기 위해서는 계속 손과 발을 움직여야 한다. 훈련의 땀 한 방울은 전쟁의 피 한 방울이라는 말이 있다. 마케팅에서 사용하는 대부분의 용어를 살펴보면 전쟁용어들이 많다. 그만큼 전쟁과 비슷하기 때문일 것이다. 브랜드의 성장은 시장의 통일과 경쟁 브랜드와의 휴전을 말하는 것은 아니다. 치열한 지상군 교전 중에 아군의 폭격으로 잠시 적들이 참호 속에 숨은 것이다.

 

“전쟁에서 승리하기 위해서는 최대한의 부대를 결정적 시기에 전투에 투입할 수 있어야 한다.”라고 말한 칼 폰 클라우제비츠Karl von Clausewitz는 “전쟁은 사업경쟁의 영역에 속해 있으며 사업경쟁은 인간의 이해관계와 활동의 갈등이다.”라고도 말했다. 그의 말은 결국 전쟁은 인간 삶 본연의 모습이라고 말한 것이다. 만약 비즈니스가 전쟁과 같다고 한다면 코엘을 식게 해서는 안 된다. 용광로의 불길이 식어가는 연기가 나자마자 반격은 시작될 것이다.

 

COEL의 제 3 법칙 : 브랜드의 지속적 성장을 위해서 코엘 에너지는 브랜딩 에너지로 바뀌어야 한다

세상은 크게 보이지 않는 것과 보이는 것으로 나뉘어진다. 사랑은 보이지 않지만 결혼은 보인다. 우리가 알듯이 결혼해서 사랑하는 것이 아니라 사랑해서 보이는 것이다. 그만큼 사랑이 중요하지만 결혼식만큼 우리는 사랑하는 방법에 대해서는 신경을 쓰지 않는 것 같다. 브랜드도 대부분 보이는 것으로 이루어져 있다. 그러나 그 브랜드를 만드는 회사 속에서의 사람, 그리고 그 사람 안에 있는 열정과 창의성 그리고 부패와 나태같은 것은 보이지 않는 것들이다.

 

지금까지 코엘은 보이지 않는 부분을 개념적으로 설명하기 위해서 Capital-Organization-Employee-Leadership의 약자를 따서 설명을 했다. 이런 코엘의 에너지는 상황에 따라서 창조, 성장, 혁신 에너지로 변화된다. 여기서 코엘이라는 조직 에너지 속에 브랜드의 생명 연장 에너지가 있다. 바로 ‘창조와 성장 그리고 창조와 성장’이 반복되면서 젊고, 신선하고, 창의적인 브랜드가 만드들어지는 에너지, 바로 브랜딩 에너지이다.

 

어떤 사람은 이것을 ‘초심’이라고 말 하지만, 단순히 처음에 가졌던 열정만은 아니다. 코엘 에너지는 변화를 주도하려고 하며, 시장을 이끌려고 하고, 남들과 다르며, 미래를 생산하려고 하는 조직 전체의 생명력이라고 할 수 있다.

 

 

 


 

  

 

 

“혁명의 시대에 새로운 부를 창출하는 것은 지식이 아니라
불연속적인 혁신에 필요한 기회를 탐색할 수 있는 통찰력이다.
발견이 여행에 비유된다면 통찰력이 최종 목적지인 셈이다.
당신은 스스로 선지자가 되어야 한다.” -게리 하멜

 

 

타이밍은 예술

런칭에 성공한 브랜드는 표적이 된다. 미투 전략으로 무임승차를 원하는 브랜드, 벤치마킹 하려는 브랜드, 우리의 약점을 파고드는 브랜드, 지금의 시장을 완전히 와해시키려는 브랜드들로 인해서 성공 자축 파티장(시장)은 초대하고 싶지 않을 손님으로 가득차게 될 것이다.

 

성공적으로 런칭한 브랜드가 시장을 장악하고 자신만의 시장 규칙을 만들기 위해서는 리뉴얼이라는 자기부정을 통해서 다시 시장을 공격하면서 방어 해야 한다. 자신을 중심으로 창조적 모방을 방어하기 위한 창조적 파괴 전략이다.
 

리뉴얼의 타이밍은 B와 C사이다. 급격했던 매출 곡선의 기울기가 완만해지려고 할 때, 초기 구매자들이 브랜드를 이탈하기 시작할 때, 너무나 많이 알려졌을 때, 경쟁자가 3개 이상 나타날 때, 미투 브랜드가 발생될 때 등 그 시점은 분야와 아이템에 따라서 다를 수 있다. 그러나 한 가지 공통된 점은 리뉴얼은 미리 알고 있는 계획에 따라서 ‘성장하고 있을 때’ 집행하는 것이다.

 

 

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